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项目整体管理 1、制定项目章程（输入有工作说明书，正式授权项目经理） 2、制定项目管理计划（所有子计划，子计划之间会相互影响） 3、指导与管理项目执行（指导他人做事，而不是替代他人做事） 4、监控项目工作（定期开展，包含全过程） 5、实施整体变更控制（严格按流程） 6、结束项目或阶段（合同收尾（条款采购审计）、管理收尾（经验教训文档）） 范围管理（做与不做的事情） 1、规划范围（规划怎么去做下面5件事情） 2、收集需求 3、定义范围（项目范围、产品范围） 求细 4、创建WBS(工作分解结构) 求分 范围基准 5、确认范围（正式验收的可交付成果） 求果 6、范围控制（监督） 进度管理 规划进度管理 定义活动（活动清单、里程碑清单） 排列活动顺序 估算活动资源（所需资源的类型和数量） 估算活动持续时间 制定进度计划（与规划进度管理不一样） 进度基准 控制进度（识别偏差，纠正措施） 成本管理 规划成本管理 估算成本（近似估算） 制定预算（自下而上的基准） 成本基准 控制成本（监督） 质量管理（全面 全过程 全员参与，遵从质量体系IOS9000 etc.） 规划质量QP（找标准） 实施质量保证QA（过程努力，过程改进，提高干系人信心） 实施质量控制QC（结果出的检查 检验） QI 坚持质量的持续改进 人力资源管理 （以可行性为原则，以胜任力为目标，先有专业的个人，再有专业的团队） 人力资源规划（选角色，定任务分配） 项目团队组建 项目团队建设（育） 项目团队管理：用（绩效）、留（激励）、通（有效沟通） 项目沟通管理 规划沟通管理（正确传递信息）有效 管理沟通（发布信息） 及时恰当 控制沟通（改进） 干系人管理 识别干系人（尽早，全部，持续开展） 规划干系人管理（找策略） 管理干系人参与（积极合理参与） 控制干系人参与（调整策略计划，调动干系人参与的过程） 风险管理 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控 采购管理（优选） 规划采购（自制还是外购，招投标） 实施采购（筛选，选择） 控制采购（做合同） 结束采购（收尾） 计算公式： 三点估算（正态分布，贝塔分布，pert，计划评审技术）：（to+4tm+tp）/6 三角估算：（to+tm+tp）/3 记以下三个概率数值： 1个标准差 68.26% 2个标准差 95.46% 3个标准差 99.73% SV=EV-PV SPI=EV/PV CV=EV-AC CPI=EV/AC EAC=BAC/CPI（按当前绩效） 典型型 =BAC+AC-EV（按计划绩效） 例外型 =ETC+AC 重估型 TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)