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企业关键业绩指标建立步骤的过程是什么? 在战略驱动绩效指标分析及组织绩效模型局部，我们已经谈到了 建立部门关键业绩指标的步骤，其关键点是通过对管理流程和业务流 程关键控制点分析及对应的高绩效行为特征分析，提炼出结果考核指 标与过程控制指标。 企业关键业绩指标建立步骤的过程是什么？ ⑴识别关键业绩指标：通过管理流程及业务流程分析，确定工作 结果和核心行为;确定部门关键业绩指标，将部门关键业绩指标进行 分解，得到岗位关键业绩指标； ⑵设计考核评价标准：确定各个指标形式;确定各个指标的评价 标准;确定绩效考核者和信息提供者。 ⑶判断指标可操作性;判断评价标准是否有效、信息能否准确获取、绩效考核导向是够正确、是否会引起工作质量降低倾向 如何确定工作结果和关键行为 确定工作结果和关键行为是设计关键业绩指标的第一步，应坚持 如下原那么： 1）、价值增值原那么 工作结果必须与组织目标相一致，工作结果的达成应有利于组织 目标的实现;关键行为一定要选择主要流程关键控制点的行为，这个 行为需要在组织的价值链上能够产生直接或间接的增值作用。 2）、结果优先，兼顾过程控制 如果工作结果可以直接定义和衡量，那么就应该选择工作结果作 为考核指标;当工作结果难以衡量或获取本钱很高时，可考虑选择工 作过程中的关键行为作为考核指标。 企业如何确定绩效考核指标形式？ 绩效考核指标体系包括定量结果指标、定性结果指标、过程指标 以及非权重指标,非权重指标又分为否决指标、奖励指标、奖惩指标。 企业如何确定绩效考核指标形式?接下来一起看看吧!!！ 如何确定指标形式? 绩效考核指标体系包括定量结果指标、定性结果指标、过程 指标以及非权重指标，非权重指标又分为否决指标、奖励指标、奖惩 指标。 1）、定量指标 对于反映工作结果的结果指标，假设这个指标可以明确定义并 能精确衡量，可以确定出数量化绩效目标，绩效数据信息准确并且获 得本钱有限，就采用定量指标。 对于定量指标来说，除了确定绩效目标外，设计考核评价标 准也是非常关键的，要充分考虑指标性质特点、绩效目标数值以及实 际可能数值的波动范围，使绩效考核分值分布基本合理，并尽可能实 现在各种条件下都能使绩效考核结果是相对公平公正的，以便实现对 员工的激励作用。 2）、定性指标对于反映工作结果的结果指标，如果这个指标可以明确定义, 但精确衡量本钱过高、绩效目标难以数量确定，就采用定性指标。 对于定性指标，同样要详细设计加分、减分评价标准，以保 证各种极端情况下不同考核指标都会有效度。 3）、过程指标 对于某些关键业绩指标，如果工作结果很难衡量或者绩效考 核相关的数据信息获取非常困难，就可以采取过程指标形式，通过分 析高绩效行为特征，用定性描述方式确定评价标准。 要对企业管理现状进行详细研究分析，评价标准能反映标杆 企业行为特征的同时，更要符合企业开展现状，使被考核者经过努力 有到达的可能，同时对被考核者的工作有指导意义。 4）、非权重指标 对于非常规工作或者对战略导向意义不大的常规工作的结果 指标，假设事件发生对组织影响重大，可以考虑采用非权重指标形式, 然后再根据工作结果对组织目标实现的正向或负面影响，设计否决指 标、奖励指标和奖惩指标。 对于否决指标，要详细研究不同结果对组织危害的程度，同 时分别给予“扣分”、“当期考核待改进”、“当期考核不合格”、“本期 及余下期间不合格”、“年度考核不合格”等处理;对于奖励指标和奖 惩指标，要详细研究加分或减分幅度，这种加分或减分往往意味着任 职者当期考核排在前列或末尾，也意味着绩效考核等级为优秀或不合 格。 设计评价标准应该注意的问题1）、同一指标评价标准应能做到有效区分 2）、不同指标评价标准区分度应保持一致 对于不同部门以及同一部门内部不同岗位的各个关键业绩考 核标准，要尽量保持一致，一方面不能出现有的考核指标标准过严, 评价分数往往很低，而有的评价标准过于宽松，导致评价分数往往很 高的情况;另一方面也不能出现有的指标得分差距过大，而有的指标 得分差距过小的情况，这样都将使区分度出现问题，导致权重失真。 如何确定绩效考核者和信息提供者 确定由谁负责进行考核，一般情况下可以采取自上而下法进 行，考核者可以是直接上级、跨级上级、其他职能部门等。对于某些 指标，绩效考核者可以是一个人;对于某些指标，考核者可以是多个， 每个占有一定的权重。 对于实行360度考核的企业，绩效考核者是被考核者的上级、 同级、下级和服务的客户等，每个人占有同样的权重，也可以占有不 同的权重。 由谁负责提供绩效考核数据信息是设计绩效考核指标时需要 慎重考虑的因素，如果绩效考核信息不准确，绩效考核就无法进行。 保证绩效考核数据的准确、公平公正性，是绩效考核取得成效的关键。