过程控制构建深度分销基础上的营销管理平台.pptVIP

很多企业导入深度分销失败的原因 ? 原理理解不充分 ? 观念转变不彻底 ? 习惯改变不坚决 ? 实际运用不灵活 * 第二十九页，共七十四页。 原理理解不充分 将深度分销模式简单的理解为路线拜访，认为只要划分了区域、绘制了路线拜访图并拜访终端，就是执行了深度分销。 * 第三十页，共七十四页。 2.观念转变不彻底 企业营销管理人员，尤其是高层管理人员认识到深度分销的重要性，但是认为深度分销的成功与否主要靠基层的执行，没有上升到战略的高度去认识，没有从过程控制的角度去认识，故此缺乏自上而下的推动力。 * 第三十一页，共七十四页。 3.习惯改变不坚决 由于深度分销的本质是对整个营销管理过程的控制，故此在导入与执行过程中，各级管理人员需要改变以前很多的作业习惯，而习惯的改变是痛苦的，如果缺乏自上而下的推动，最终往往不了了之，变成“穿新鞋走老路”。 * 第三十二页，共七十四页。 4.实际运用不灵活 不会在理解过程控制的原理的前提下，结合各区域市场的特殊性，在实际操作中创造性的加以运用。如： 强势市场的操作 弱势市场的操作 均势市场的操作 农村市场的操作 高档餐饮市场的操作 * 第三十三页，共七十四页。 深度分销导入的三个阶段 初级阶段 中级阶段 高级阶段 * 第三十四页，共七十四页。 1.初级阶段 改变观念，从结果导向转变为过程导向 对分销资源的梳理与整合 构建高效的营销组织 培养基层营销管理人员过程控制的 意识和能力 培养一线推广人员的良好工作习惯（客情、产品陈列、POP等） 建立市场服务与信息反馈网络 初步建立客户（经销商、终端）资料数 据库 * 第三十五页，共七十四页。 2.中级阶段 检视、研讨与培训，寻找前期的缺陷，并达 成共识 引入部分关键管理工具，彻底改变作业习惯 对营销过程有一定程度的控制能力 完善营销数据库 初步建立区域市场竞争壁垒 营销队伍的综合能力得到显著提升 初步建立一支具备相当战斗力的营销队伍 * 第三十六页，共七十四页。 3.高级阶段 检视、研讨与培训，寻找前期的缺陷，并达成共识 整个营销过程基本处于可控制状态，能随时发现一线存在的各种工作缺陷与问题 深度分销系统处于良性循环，路线拜访、检查/监督、培训机制、激励机制这四大系统环环相扣，互相作用并高速运转，产生1＋12的效应 从人管理人转为系统管理人，一线营销人员变成流水线上的工人，建立了一支战无不胜的销售铁军 * 第三十七页，共七十四页。 2004年深度分销模式的推进要点 * 第三十八页，共七十四页。 营销组织的调整 通路/渠道的梳理 路线拜访规范化 建立定期培训制度 管理工具的运用（过程控制） 城市市场全面导入 农村市场运作模式的建立 * 第三十九页，共七十四页。 1.营销组织的调整 构建职能健全、职责分明的营销组织架构并高效率运作，是强化内部营销管理和深度分销模式真正发挥威力的基础和平台 * 第四十页，共七十四页。 市场部经理 秘书 行政助理 销售统计 分公司经理 市区主管 郊县主管 深度分销经理 品牌推广员 协销员 策划专员 储运部经理 车队长 仓库主任 司机 库管 库统 装卸工 行政助理 外勤 总经理 行政人事专员 管理部经理 广告专员 销售部经理 财务部经理 会计 出纳 特通经理 特通主管 注： 深度分销经理主要负责各地区深度分销模式运作的检查推进、对推广主管/品牌维护员的技能培训等工作。 特通经理主要负责对全疆大型餐饮、娱乐场所、火车、飞机、企业食堂、团购等通路的开发。 特通主管在行政上由分公司经理代管，专业上由特通经理垂直管理。 督导部经理 市场督导 市场督导 市场督导 市场督导 营销总监 * 第四十一页，共七十四页。 组织架构设置的基本原则： 1.组织的目标性： 使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标 2.组织的成长性： 考虑公司的业绩经营与持续成长 * 第四十二页，共七十四页。 组织架构设置的基本原则： 3.组织的稳定性： 随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇 4.组织的弹性： 保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化 * 第四十三页，共七十四页。 组织架构设置的基本原则： 5.指挥的统一性： 一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉 6.权责明确化： 权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感 * 第四十四页，共七十四