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万科— —内部控制分析 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。经过30年的发展，万科成为国内最大的住宅开发企业，在中国的业务已覆盖广深、上海、北京和成都四大区域，并已进入香港市场，年均住宅销售规模在6万套以上。截至2014年底，万科43家一线公司的业务覆盖中国大陆65个大中城市。同时，万科的海外业务也扩展至新加坡、美国旧金山和美国纽约。 “万科”品牌成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。 自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。公司致力于不断提升产品品质、持续推进住宅产业化、积极参与绿色建筑的研发和推广、努力实践企业公民行为。 万科 ? 简介 说明： 因为之前做的几个案例都是房地产的，所以想继续做房地产的案例，所以做了万科的内控分析。 内控分析 内控环境 1 风险评估 2 控制活动 3 信息与沟通 4 CONTENTS 内部监督 5 一、内控环境 1.对客户的人文关怀 万科将客户放在核心价值观的第一位，“旨在推销一种新的生活方式”，首创“物业管理模式”，全国第一个业主委员会，成立万客会，提出“建筑无限生活”品牌理念，从“五十年后再回顾我们的产品，要对得起中国建筑史”，到成为致力于安全环保的“绿色企业”。自始至终为客户的各种合理需求提供见善尽美的服务。 2.可持续发展的人力资源 万科在任用和选拔优秀人才时，一贯坚持“德才兼备、以德为先”，并把持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，作为公司创立和发展的一项重要使命。公司为员工提供可持续发展的空间和机会，倡导简单的人际关系，建立轮岗、交流机制，实行关键岗位员工的强制休假制度和岗位轮换制度。 3.阳光照亮的体制 对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。公司提出“专业化+规范化+透明度=万科化”，“规范、诚信、进取是万科的经营之道”，“对城市负责，对后代负责”，甚至把“不行贿原则”上升到核心竞争力的高度。 4.持续的增长和领跑 自1984年公司成立以来，万科成功穿越牛熊市的循环，实现了爆发式的增长，并作为中国股市的一面旗帜屹立不倒。销售金额过千亿。房地产是一个高度复杂的行业，影响因素众多，但坚守价值底线、以房地产的专业能力从市场获取公平回报，有力地支撑着万科的持续增长和领跑。 二、风险评估 1.战略方向的选择 从成立之初的电子音响专卖，到20世纪八九十年代的多元化，再到现在专注于住宅地产，万科经历了专业化-多元化-专业化的轮回。1991年底，万科的业务包括进出口、零售、影视、饮料、印刷、机加工等13大类。然而疯狂的多元化并没有给万科带来相应的利润，万科最终放弃了以综合商社为目标的发展模式，采纳了加速资本累积迅速形成经营规模的发展方针，确立以城市居民住宅为公司的主导业务。 2.房地产的政策导向 近年来房价攀升，中央政府出台了一系列政策促使房价降温，房地产市场随时可能会出现“拐点”。同时，“优胜劣汰、适者生存”的自然界法则，也将在房地产行业中得到印证。如何调整经营战略，确保良好的资金状况，保持更为稳健的存货规模，采用更加合适的财务策略，在房地产行业保持领先地位等一系列问题，成了万科必须大胆承认和小心面对的风险问题。 三、控制活动 1.投资管理与控制 万科的投资业务主要由战略与投资管理部负责管控，使用新项目决策平台对重大投资进行管理。相对于过去总部决策、区域执行的格局，现阶段万科实施的是战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构运作模式，突破了跨区域发展的管理瓶颈。 2.销售管理与控制 万科梳理及细化了市场营销部对销售相关业务的管控职责，遵循合约明晰、授权审批和不相容职务相分离的原则，使用销售管理平台对项目定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录，细化了对销售收款等高风险环节的控制流程，加强了对销售费用管理的控制力度。万科的销售管控策略主要具有三个特征：第一，聚焦主流普通住宅；第二，快速开发，快速销售；第三，形成层次丰富的战略纵深布局。 3.采购成本管理与控制 万科主要由工程采购与成本管理部负责对采购业务和成本相关流程的管控。公司通过加强集中采购、推行战略合作等采购模式和招投标、竞争性谈判等采购方式，