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阶段3：过程控制—风险管理 控制6：风险管理 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 项目经理根据项目计划制定风险管理计划 项目成员在日常工作中就与风险管理相关的内容向项目经理汇报和沟通 项目经理定期对项目的风险因素进行检测 项目经理根据检测结果和项目成员汇报汇总完成风险评估报告 项目经理对需要采取行动的风险因素设计行动方案 项目经理根据行动结果和风险评估报告的结果更新项目风险信息 第一百二十七页，共一百八十二页。 阶段3：过程控制—风险管理 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 可以采取的方法 效果及评价 采用项目成员按照计划执行并汇报异常情况与项目经理定期检测的双向控制方式，保证项目风险控制按照预期的计划进行 项目风险的补救措施可能涉及到费用和其它程序，需要在项目计划中就给予明确 项目风险控制需要一系列的应对策略和原则，需要科研管理部门单独制定相关的规定进行约束 第一百二十八页，共一百八十二页。 阶段3：过程控制—风险管理 控制6：项目风险管理的最终文档及模板：风险管理报告 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 第一百二十九页，共一百八十二页。 阶段3：过程控制—变更管理 控制7：变更管理 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 项目成员在项目进行过程中发现需要进行重大调整的项目内容时产生变更需求 项目经理具体描述需要变更的内容和原因 科研单位科研管理部门、科研总负责人对需要变更的内容进行审批并与项目总监协商，形成方案后共同报科研管理部门审批备案 项目经理根据审批结果对原项目计划进行修改 项目成员实施项目变更 第一百三十页，共一百八十二页。 计划2：制定资源计划的最终文档及模板 - 知识资源计划 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 阶段2：项目计划—资源计划模板 知识资源计划 项目（课题）名称： 序号 ? 目标/任务 ?需要的知识资源 可能取得途径 需要的以前研究成果 研究成果归属单位 ?使用的具体时间 使用人 1 ? ? ? ? ? ? 2 ? ? ? ? ? ? ? 3 ? ? ? ? ? ? ? 4 ? ? ? ? ? ? ? 5 ? ? ? ? ? ? ? 6 ? ? ? ? ? ? ? 7 ? ? ? ? ? ? ? 8 ? ? ? ? ? ? ? 9 ? ? ? ? ? ? ? 10 ? ? ? ? ? ? ? 11 ? ? ? ? ? ? ? 12 ? ? ? ? ? ? ? 13 ? ? ? ? ? ? ? ?  第九十五页，共一百八十二页。 计划3：制定进度计划 流程解释 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 阶段2：项目计划—制定进度计划 任务组长 1.根据WBS进行具体任务的列表；任务列表可视为WBS的一个细化 2.任务排序过程首先应确认任务间的内在相关性;然后应正确地对任务进行排序,见方法3.2 3.任务时间估计指预计完成任务表中各任务所需时间长短;一般用类推估计或专家判断的方式来完成,见方法3.3 4.进度的编制主要是对阶段里程碑计划的细化,见方法3.4 5.将进度计划落实到各任务组 6.将进度计划在任务组内进行再分解并下达至项目成员 第九十六页，共一百八十二页。 任务排序可以采取的方法 效果及评价 前驱图法 （PDM） 这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表任务，而用节点间箭头表示任务的相关性，见图1A 有四种相关的前驱关系： 按 结束→开始；结束→结束；开始→开始；开始→结束 可以对任务进行排序，并表示出各任务之间的逻辑关系 在PDM法，结束→开始（某任务必须结束，然后另一任务才能开始）是最常见的逻辑关系 箭头图法（ADM） 编制项目网络图的另一种方法；箭线表示任务，用节点连结箭线以示相关性，见图1B ADM仅利用结束→开始关系以及用虚工作线表示任务间逻辑关系 这种技巧也叫箭线代表任务（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些