本科生课件战略管理.ppt

稳定增长战略 企业满足过去的绩效并决定继续追求同样或相似的企业目标 每年预期的绩效以大约相同的百分比增长 企业继续以基本相同的产品或服务满足客户的需要 特征 原因 管理者不愿冒风险进行战略调整 战略调整要求资源配置改变，而资源配置结构的改变有困难 急速增长会导致企业规模超出管理能力 企业可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化 实施稳定增长战略的企业，通常把重点集中在一种产品或服务，企业的增长是依靠保持他们在平稳增长着的市场中原有的份额并稳定增长其份额；增加新的产品或服务品种；扩展他们的市场覆盖面（地理上）。 第九十四页，共一百三十八页。 防御战略 收割战略 紧缩战略 削减成本或提高现金流量而减少企业某个特定部门、产品系列、特定产品的投资 企业处于稳定或下降的市场中 企业增加、保护或维持市场份额的成本太高 不产生特别好的效益或正发生亏损 控制战略 保持市场战略 有选择地紧缩战略 收回投资战略 脱身战略 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退 对现有产品和市场实行收缩、调整和撤退 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出—伴随员工裁减、大额资产暂停购买 紧缩战略具有短期性 适应性紧缩战略 失败性紧缩战略 调整性紧缩战略 转向战略 脱身战略 清算战略 第九十五页，共一百三十八页。 第四节 战略评价与选择 一、战略评价与选择的方法 1、波士顿咨询公司：“业务包”理论——基本方法 2、通用电气公司的战略业务计划方略 3、荷兰皇家—壳牌石油公司发展战略的政策导向矩阵 4、霍夫的产品—市场发展系列模型 共同点 矩阵分析方法 市场前景、竞争能力 不同点 方法具体运用 第九十六页，共一百三十八页。 二、战略评价与选择的方法 1、波士顿咨询公司：“业务包”理论——基本方法 2、通用电气公司的战略业务计划方略 3、荷兰皇家—壳牌石油公司发展战略的政策导向矩阵 4、霍夫的产品—市场发展系列模型 共同点 矩阵分析方法 市场前景、竞争能力 不同点 方法具体运用 第九十七页，共一百三十八页。 波士顿咨询公司：“业务包”理论 波士顿咨询公司（BCG）认为：除了那些最小的和最简单的企业，所有的企业经营的业务都不止一种。就是说，企业的业务都是在几个经济上互不相同的产品—市场部门中运行的。一个企业内部的这些业务的集合被称为它的“业务包”。“业务包”理论主张，对一个企业业务包内部的每一种业务，都应该建立一个独立的战略。 波士顿咨询公司（BCG）提出，一个企业的相对竞争地位（市场份额）和业务增长率是决定一个企业的整个业务包内某一特定业务单位应当采取战略的两个参数。 ?相对竞争地位（市场份额）决定一项业务产生现金流量的速率。较高的市场份额一般拥有较高的利润，并因此而提高现金流量。 ?业务增长率对企业战略选择则具有双重作用。 ——业务增长率影响获得市场份额的难易程度。 ——业务增长率决定了企业进行投资的机会水平 波士顿咨询公司把企业内部的业务单位划分为四种战略： 第九十八页，共一百三十八页。 波士顿咨询公司：“业务包”理论 高 相对竞争地位（市场份额） 低 高 业 务 增 长 率 低 问题类 (I) 瘦狗类 (IV) 明星类 (II) 现金牛 (III) ? 实施脱身战略 清算收割战略 少数 几个 第九十九页，共一百三十八页。 波士顿分析法（增长率—市场占有率矩阵法） 波士顿分析法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题——投资决策分析的方法。 波士顿矩阵分析法的前提是认为企业的相对竞争地位 （以相对市场份额表示）和业务增长率（以市场增长率表示） 决定了企业业务组合中的某一特定业务应该采取何种战略。 波士顿矩阵的分析方法、启示和局限性——自学 教材：徐二明（P106—107） 第六十二页，共一百三十八页。 波士顿咨询集团矩阵 在行业中的相对市场份额 行业销售增长率 (百分比) 高 +20 中 0 低 -20 高 中等 低 1.0 .50