《杜拉拉升职记》中的人力资源管理知识分析.docx

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《杜拉拉升职记》中的人力资源管理知识分析 一、《杜拉拉升职记》简介 《杜拉拉升职记》主要讲述一个进入世界五百强DB公司的行政部小职员杜拉拉,经过自己的努力,成为公司高层领导-人事行政经理。 在担任人事行政经理中,招聘了周亮、帕米拉、周酒意、销售区域经理李坤等人,这里主要对杜拉拉在担任人事行政经理中,围绕获取、有效使用、开发、保持相应的人的管理中,所体现的人力资源管理的专业知识进行评析。 二、《杜拉拉升职记》中的人力资源管理知识 (一)《杜拉拉升职记》中的绩效管理 人力资源管理主要是围绕选、用、育、留住员工而进行的管理,人力资源管理主要包括七个基本职能,分别是人力资源规划、工作分析、招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、职业生涯管理。 在这七个职能中绩效管理是核心,通过绩效管理能够有效地引导员工的行为向公司期望的目标前进。而绩效管理主要是通过制定绩效计划、实行绩效考核、进行绩效反馈以及将绩效考核的结果运用到管理当中,从而实现通过绩效考核、提高员工绩效,进而提高组织绩效的目的。在《杜拉拉升职记》中绩效管理的内容主要体现在如下方面: 1.绩效计划的体现。拉拉看了周亮发来的邮件,感到他在给下属设定绩效目标中,考核标准不够量化,时间性的规定也不明确。拉拉脑子里飞快地就把关于SMART原则的谈话思路给理了出来,她抄起电话想和周亮约定谈话时间,想想又放下了电话…… 绩效管理的第一个环节就是制定绩效计划,绩效计划主要就是确定绩效考核的目标和考核的周期,考核的周期即多长时间进行一次考核,绩效考核的目标就是对员工在考核周期内工作任务、工作能力所做的要求和界定,这样在进行绩效考核时才有参照的标准,才能打出分数,去分出谁干的好、谁干的不好。 因此绩效考核目标的设定需要遵循SMART原则,即specific具体的、measurable可衡量的、attainable?可达到的、relevant?相关的、time-based有时间限定的,之所以要求满足这样的原则是因为:只有具体的目标才能对员工有明确的牵引性,即告知其努力工作的方向;只有可衡量才能在考核周期结束时进行准确地评价员工在本考核周期的绩效;可达到是说绩效考核目标制定要有一定的挑战性,这样才能对员工有着激励力,但是目标又不能设定的太高,要经过努力可达到,否则员工就会放弃目标;相关主要是指与组织的战略和部门的职责要相关,只有这样才能保证公司整体战略的实现;有时间限定是指要规定任务完成的期限,否则就没有了考核的意义。只有目标满足了SMART原则。因此,可以看出,只有在绩效计划阶段设定满足SMART原则的绩效目标,在后续绩效考核时才有明确的参照标准,才能打出有效的分数,在绩效反馈时才能有针对性地进行反馈。 2.绩效考核主体的体现。比如在对周亮进行绩效考核时,杜拉拉说第一,你的上级主管,这一项就是我;第二,你的下属,你可以自主选取一两位你的下属;第三,你的平行合作者,你可以制定工作中经常需要和你合作的、本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事;第四,你的客户,就是公司内部被你支持的部门中的两位同事,你也可以任意选取-当然,被选的人要有代表性,你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理,那么北大区销售经理,或者北京办的任意一位经理,都是很典型的你的客户。当你选定了评估者后,系统会自动把评估问卷发给他们,他们将在系统中匿名做答。所有评估者完成评估并提交后,系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总,用加权平均法得出各考评项目下的平均得分,这就是你的最终得分。 在绩效考核阶段,重要的是选择考核主体完成考核打分的过程。这里体现了绩效考核阶段,考核主体的选择问题和绩效管理工具——360度考核法。 (1)绩效考核主体方面,考核主体一般包括上级、下级、客户、同事。每一类考核主体都存在优点和缺点,具体表现在:上级是最常见的考核主体,其缺点是信息来源比较单一;下级作为考核主体的优点是最了解上级的管理能力,还可以促使上级对下级在培养上的关心,其缺点是可能使管理的重心下移;同事作为考核主体最了解情况,但是人际关系可能影响考核的公正性;客户作为考核主体有利于促进员工改进服务,提高工作质量,缺点是不利于做出全面的评价。 (2)360度考核工具,因为每一类都存在缺点,所以针对有些职位就把这四个维度的人同时作为考核主体,对被考核者进行全面的评价,这就是360度考核,其优点是可以避免评估的局限性和偏差性。360度考核在实施时为了保证各个考核主体没有顾虑地、按照自己的真实想法来评价,通常采用匿名评价的形式;为了避免某一维度的考核主体存在偏见,以及为了确保考核的准确性,通常对每一维度选择多个考核主体同时进行评价,所以在上面提到选择两位下属、两位所服务的客户;另外,在统计评价结果时,一般采取加强平均的形式,最后得出评价的分数。 (二)《杜拉拉升职记》

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