纯手工制作目标管理法-袁士峰.ppt

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目标管理;时 间:1984年 事 件:东京国际马拉松邀请赛 人 物:名不见经传的日本矮个子选手——山田本一 特 征:神情木讷,不善言谈 比赛结果:山田本一出人意料夺得世界冠军 冠军感言:凭智慧战胜对手 人们反映:疑惑+故弄玄虚;谜底:十年后揭开-- 分 解 赛 程 山田本一自传:“每次比赛之前,我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,比如,第一个标志是银行;第二个标志是一棵大树;第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比??开始后,我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去,等到达第一个目标后,我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程,就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初,我并不懂这样的道理,我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上,结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了,我被前面那段遥远的路程给吓倒了;目标管理的原因 好目标的特征 特征一:与高层目标一致 特征二:目标应当符合SMART原则 特征三:具有挑战性 制定目标的方法 案例——OEC管理法;目标的意义;人对目标的期望强度;人对目标的期望强度;特征一:与高层目标一致 特征二:目标应当符合SMART原则 特征三:具有挑战性;例:某公司营销组织的目标系列是: ; 1、内耗: 据一项国际调查,在公司中,30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说,相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标,或者说是由目标的冲突引起的。 2.部门目标与高层目标的错位: 在实际工作中,各层的目标往往发生错位、脱节,造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解,到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目标有意义,各层级的目标必须与整体目标保持一致,否则会出现目标偏离、错位的问题。 ; 因此,制定部门目标时,一定要与公司的发展目标保持一致,要做到这一点,就需要中层经理人员准确地把握公司目标; 同时,注意与其它相关部门保持有效地接触,协同一致,将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。 ;目标的确定要符合SMART原则: S——明确具体的(Specific) M——可衡量的(Measurable) A——可接受的(Acceptable) R——现实可行的(Realistic) T——有时间限制的(Timetable);S——明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应;所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的,可以明确的。 ;A——可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的,即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标,认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿,执行人内心不认同,认为“反正你官大,压下来了,接受也得接受,不接受也得接受,那就接受吧,不过完成完不成可没把握,反正我认为目标太高,到时候完不成我也没办法,工资你愿意扣就扣吧。” ;R——现实可行的(Realistic) 目标在现实条件下不可行。出现这种情况,常常是由于乐观地估计了当前的形势,一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件,如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等,制定了不恰当的工作目标,另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标,主观认为现在给下属的工作,下属能够完成,但从客观的角度来看,目标无法实现。一个无法实现的目标,从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。 ;T——有时间限制的(Timetable) 如果没有事先约定的时间限制,每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解,经理认为下属应该早点完成,下属却认为时间有的是,不用着急。等到经理要下属交东西的时候,下属会很惊讶,造成一方面经理暴跳如雷,指责下属工作不力,因此对下属做出不好的工作评价;另一方面下属觉得非常委屈和不满,伤害了下属的工作热情,同时,下属还会感到上司不公平。 ; 在具体应用SMART原则的过程中,要充分考虑所研究问题的具体情况,制定出现实可行的工作目标,特别要注意区分一些概念。 可能诸如行政部门的经理们会认为,只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来,因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核,所以制定的工作目标就具有可衡量性;可是,对于其他的部门,特别是行政部门的所有工作,用数字说明和限定起来并不是一件容易的事,而且也不太现实。应当明确,SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。 ;1.定量目标 定量目标是可以用数字明确下

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