营销渠道整合.pdfVIP

市场营销组合包括四个基本要素，即产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）和分销 （Place），产品从生产者至消费者的传递过程中所涉及的一系列活动就是分销。分销离不开分销渠道，分销 渠道是指产品从制造者手中传至消费者手中所经过的各中间商联接起来形成的通路。各种商品或者同一种商品 的分销渠道大不相同，这与消费者的偏好、需求特点、各类中间商的不同职责与作用、制造商的市场营销目标 和为其它渠道成员提供的服务与支持有关。分销渠道的形成与运作是关系生产厂商、中间商和消费者的有机整 体，这个有机体的活力有赖于生产厂商、渠道成员的整合，来实现既能满足特定市场需求，又能发挥渠道成员 的最大功效，通过分工与协作将产品和服务及时准确地传递给消费者的目的。 目前的市场竞争日趋激烈，营销手段也日渐丰富，渠道建设却相对薄弱，渠道网络存在很多问题： 1．分销商素质低，经营意识落后 市场环境不断变化，但是很多分销商却不能及时转换功能，没有公司化的经营管理意识，没有品牌意识，只重 眼前利益，什么赚钱就做什么，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料， 更没有战略计划。 2．内部不经济，内耗严重 各分销商、中商商往往交叉掌控，或者共同掌控部分下游客户，由于受到厂家销售的压力，为争夺客户往往同 行内讧，相互肆意降价、串货，扰乱市场秩序，置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况于不顾，最 后落得两败俱伤、客户流失，或让他人渔翁得利。 3．分销商忠诚度下降，客户流失 在渠道中越往下中间商对公司的向心力、忠诚度越弱。而且这些客户转而代理其它品牌时，随之可将其下游客 户带走，这样无疑给厂家带来很大的经营风险和损失的潜在威胁。 4．厂商之间信用度恶化 许多分销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回；而一些品销厂家又不能以平等互利的原则对待分 销商，双方签订的协议说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺“店大欺客”，产品的进店费、堆头费高得 离谱。 5．分销商不具备对品牌的运作能力，专业性差 分销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成 本最低化等综合实力的组合。在服务制胜、差异化战略大行其道的今天，不能做得专注，就无法向消费者提供 高品质的服务。 6．分销渠道经营模式复杂、混乱，厂商缺乏控制力 目前各企业的分销渠道有直销的，有靠渠道网络经营的 ，有网络加平台的，还有既有经销商又需要厂家出大批业务员跑单的，分销渠道经营模式复杂、混乱，各自为 利。厂家的市场方案在执行贯彻时失真，层层变形，缺乏对渠道的主动权和灵活性，受制于经销商。 当营销从粗放走向集约，原先落后、凌乱、缺乏整合的渠道模式已不适应新的营销环境。为了使整个营销系统 升级，渠道升级势在必行。所谓渠道整合，是指将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多 销量较好完成该任务的渠道。渠道整合就是形成一个互动联盟，以优势互补、集成增效强化渠道竞争能力。通 过整合的渠道模式 ，企业能够获得更大范围的客户，实现较高的利润率和市场覆盖率。渠道整合通过多方协 调，发挥彼此的资源优势，以实现延伸市场触角、分散市场风险、扩大优势范围的目的，达到共生共荣、协同 推进，多方长远受益的效果，其作用是多方面的。 1．有利于实现渠道的整体优化 渠道整合使渠道系统各方面的要素实现综合运作，起到耦合聚变的作用，并由此产生放大各要素的功能和优势 的作用。渠道整合面向全局，从系统要素、结构和环境等角度综合分析和解决问题，如惠普公司实施的“渠道 升级”的“资源整合战略”；联想集团的“大联想学院”，Cisco公司的“网络大学”等，从产品功能、技术 趋势、营销技巧到服务策略，对渠道商乃至用户展开深层次的培训，特别强调以知识为核心的作用。同时还不 断寻找增强渠道系统完整、动态调试及有序演化的新途径，充分发挥企业的主动性以促进渠道系统的整体优 化。 2．优势互补，形成互动联盟 通过整合，渠道成员深化从利益共同体到命运共同体的认识。渠道本身就是一个战略联盟，其中服务意识、服 务内容、服务手段起着关键作用。供应商的服务从产品研发开始，通过对渠道的全面支持最终到达用户，以获 得用户的认同为指向，渠道企业的服务同时面向供应商和客户，这个服务的链条使渠道联盟更加稳固。如惠普 公司通过“提供解决方案”等增值服务来增强渠道的专业化和创造力。 渠道整合还通过借助与外界的联系实现多赢策略。如用友公司的“中国计算机用户协会用友分会”，通过与消 费者结盟，更好地识别并满足消费者的需求。还有同生产商、供应商结盟以降低成本，减轻企业自身技术开发 压力；与科研