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改进跨国企业在华财务共享服务的思考 　　摘要：随着会计工作标准化，流程化的需要，构建财务共享中心，实施财务共享服务，成为很多企业财务工作的趋势。目前，在华的很多跨国财富500强企业，比如雀巢，西门子，奔驰，ge，ibm，施耐德等都在中国运用了财务共享服务的模式。2013年12月，中华人民共和国财政部印发《企业会计信息化工作规范》，其中第34条规定：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。这一规定为跨国企业在华业务建立财务共享服务提供了政策依据和支持。但是在实际工作中，跨国企业在华财务共享服务出现了很多问题，财务共享中心更出现了水土不服的现状。本文对跨国企业在华财务共享服务产生的筹建和交接工作不完善，模式设计地域设置不合理，工作质量和效率低下，运营成本提高，信息系统建设不完善等问题展开分析，并从战略层面做好财务共享頂层设计，循序渐进推进财务共享服务，做好财务人员培训与职业规划，以及完善信息系统建设等方面提出改进建议。 　　关键词：跨国企业;财务共享服务;思考 　　一、财务共享服务概述 　　财务共享服务模式起源于财务部门，是借助于财务管理流程再造而形成的。财务共享服务（financialsharedservice，简称fss）是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。通常跨国集团企业以建立财务共享中心，将集团总部，工厂及各分公司，子公司，合资公司的财务核算业务进行集中，统一处理和管理，来提供财务共享服务。 　　二、跨国企业在华实施财务共享服务的问题 　　（1）财务共享中心筹建组的前期筹建和交接工作不完善 　　1.生搬硬套外国经验，不适合中国国情 　　由于跨国企业多是在境外实行了多年财务共享，把财务共享应用于其在华投资企业。而在项目筹备初期，由于怕人心动荡，往往会安排一个外籍员工担当项目组负责人。而外籍员工又没有财务核算的经验，对中国的财税政策又没有了解，对于财务工作和中国各政府部门如税务局，财政局，外管局，统计局，商务委的对接也不了解。在共享服务中心机构和流程设计时，生搬硬套境外企业的经验，导致了机构和流程设计有缺失疏漏，不适合中国国情，在中国并不适用。 　　2.财务交接不完善 　　项目上马太过急促，并没有经过完整和充分的交接程序。在企业实行共享服务项目转换交接过程中，之前的企业财务人员匆忙离岗，留下了很多未决事项，而又没有和财务共享中心的财务人员进行逐条梳理和交接。而共享中心的财务，知识和经验不足，解决历史遗留问题的能力较低。 　　3.没有明确的职责分工和流程设计 　　第一，企业财务和共享中心财务职责不明确。 　　由于筹建组的负责人，并不了解具体财务实务工作中都有哪些具体工作，很多工作内容在签订共享服务合同时，没有包括在服务内容中，或者没有具体而明确的解释，导致有些工作在实施财务共享之后，财务共享中心不肯承接，很多实际工作没有人做。 　　第二，共享中心内部职责不明确。 　　共享中心内部分成付款部门和总账部门，与原有的财务核算流程和分工有了很大区别，而又没有明确的职责分工，导致共享中心内部职责不清，互相推诿，业务流程重复操作或没有人做。 　　（2）财务共享中心的模式设计，地域设置不合理 　　1.财务共享中心的模式设计不符合业务需要 　　财务共享中心的模式设计没有考虑到公司的实际业务需要，公司的规模以及各分支机构的数量，而是简单设计了业务外包的模式，委托给了跨国的财务共享外包公司。外包公司的财务人员流动大，责任心不足，不能很好地为企业提供财务服务。 　　2.财务共享地域设置不是业务聚集地，财务和业务脱节 　　财务共享中心根据外包公司的业务所在地，选取了人力成本较低的地区。但是集团业务开展的主要地区，又是在集团公司的总部或者是工厂，导致了业务流，票据流，资金流的不匹配甚至脱节。比如付款业务，付款的经办人是在财务共享中心，付款的授权签字人都是在集团公司总部工作。付款审批人只能根据复印件而不是发票原件，进行付款审批，复印件重复的情况下，会导致付款重复。 　　（3）财务工作质量和效率降低，运营成本提高 　　1.资产负债表各个科目的对账不及时，长期未决事项不能及时清理 　　比如员工欠款，往来账款，收货发票，在建工程等科目，共享中心财务不能及时对账清账。收入，费用，资产不能及时确认。 　　2.差错率提高 　　实施财务共享服务后，错误付款，重复付款的情况