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浅谈集团企业全面预算管理的问题与对策 　　摘要：hr集团采取多元化的经营模式，下设19家一级利润中心，实体企业约2000家。旗下成员公司规模大小不一，如何有效保证集团的战略目标实施，保障企业价值最大化，预算管理较单体公司更加复杂，管理难度更高。集团将整体战略目标进行分解，预算体系覆盖全部业务，加强全面预算管理具有重要意义。但在实际预算编制过程中，存在预算目标不科学、编制依据不充分等问题，影响全面预算管理的有效性。文章以此为出发点，对集团企业全面预算管理的现状及存在问题进行分析，深入查找产生问题的原因，并针对性提出完善集团企业全面预算管理的对策建议，以期为集团企业加强全面预算管理、提高公司治理和管理水平提供借鉴参考。 　　关键词：集团企业;全面预算管理;问题;对策 　　集团企业采取多元化的经营方式，随着市场的扩张，管理难度越来越大。为了使集团企业与下属成员公司实现资源优化，促进制度有效实施，让经营决策更科学更规范，最终达成战略目标一致，集团企业必须引入全面预算管理，从而提高管理水平，提升自身竞争力。 　　一、集团企业实施全面预算管理的意义 　　集团及下属成员企业通过内外部宏观环境及竞争力格局分析，并开展市场调研，根据目前的经营现状和未来发展预测，制定近五年的全面预算指标，旨在通过财务数据反映集团未来五年的发展目标，能够将集团与成员企业的长期目标分步转化成短期的年度目标。集团通过整合成员企业预算指标，部署整体战略方针，通过事前预测、事中控制、事后考核的方式落实全面预算管理，确保年度各项经营指标超额完成，保障五年战略目标有序推进。 　　二、集团企业全面预算管理的主要问题 　　（一）集团企业全面预算编制方法较单一 　　集团企业在编制全面预算时基本采用增量预算法，也就是在上个年度实际完成值的基础上对量化性的指标进行固定幅度的增长，不论是收入类还是成本费用类都采取该方法，最终呈现出净利润也会比上一年度略有增长的结果。很多时候预算编制人员会在领导层确定的净利润基础上倒推业务数据，导致预算指标与实际的市场调研结果和宏观经济政策不匹配，不利于发挥降本增效等科学管理方法的积极作用，未能实现集团企业效益最大化的目标。 　　（二）全员对全面预算编制的重视程度不够 　　全面预算虽然是企业五年战略规划的量化指标体现，每年编制前也会成立预算編制小组，但最终编制工作还是由财务部门主导，业务部门的认知和重视程度不足，数据的逻辑性和前后连续性都可能出现问题，最终财务部再去沟通、核对，难以保证预算的前后一致性，且战略眼光会有一定局限性。 　　（三）对预算执行差异的分析不够深入 　　对于关键指标实际完成情况与预算产生差异的分析，只停留在数据比对层面，对原因的分析只是简单的陈述外部环境的影响，而内控管理上的具体原因分析较少，通过预算编制加强内控管理的意义未能实际体现。 　　（四）预算管理考核机制不完善 　　预算中重点指标的考核一般会量化到成员企业的业绩合同中，虽然成员企业的业绩合同也会分解到部门年度合同，甚至部门年度合同继续分解到员工个人的年度业绩合同中，但实际业绩的完成情况往往只有领导层比较关注，而员工在企业中的归属感不强，站位不高，自我激励意识不强，不利于预算管理在实际工作中的落实，也不利于对后备人才的培养。 　　（五）预算编制后的调整不灵活 　　在实际工作中，由于预算均在上一年度末前完成全部编制工作并上传到预算系统中，集团一般对确定的全面预算不允许调整，除非由于外部环境发生重大变化，如因国家政策的改变或不可抗力等因素导致市场或价格对企业全年的主营业务产生较大影响时，才会上报集团对预算指标调整进行审批，但往往审批流程结束时，预算的偏差已经影响明显，错过预算调整的最佳时间。 　　三、集团企业全面预算管理存在问题的原因分析 　　1.全面预算是涉及全员参与的系统管理，但实际编制过程复杂，表格繁多，各业务部门人员的专业水平参差不齐，对预算管理的认知不一，导致市场调研不全面、工程预测不充分、财务数据不严谨等情况。此外，有些成员企业的领导层重视程度不够，把这项综合性的工作单纯理解成财务工作，导致预算站位不高，目标过于保守。 　　2.全面预算过多的体现集团管理层的意见，集团最根本的目的是将五年战略规划分解到成员企业每年的预算目标中，但成员企业在实际编制时过多考虑自身未来五年的发展趋势，更因担心集团的考核机制，往往导致保留一定的市场容量，近期预算指标过于谨慎保守，无法真实反映企业当下的实际运营能力。如年末预算偏差率过大时，通过财务数据进行调整，人为控制预算执行偏差率，造成数据的真实性大打折扣。 　　3.集团对成员企业的预算