2-1唐人神以721考核激发人力资源体系改革-20210805-V2.4.pptxVIP

;打通721考核、轮岗、任期制、人才储备计划，形成标杆打造的坚实基础;;望——标杆示范：721考核的方法论基础;：提前吃饭的员工需要被优化;华为的末位淘汰：一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更有牵引;华为的末位淘汰：以“铲除平庸干部、祛除惰怠员工、激活组织”为目标;;美的的末位淘汰：将末位淘汰与转岗、人才梯队建设、提薪与晋升等挂钩;;阿里巴巴的末位淘汰：业绩考核与价值观的双重考核;通威集团的末位淘汰：强制优胜劣汰，最大程度激活团队责任意识和工作能动性;;闻???—问题与痛点;;人才储备计划;核心思路：打通721考核、轮岗、任期制、人才储备计划，形成标杆打造的坚实基础;核心要点一：进一步落实应知应会应用;核心要点二：打通“应知应会应用”和唐人神重点任务;核心要点三：承接集团“3+1”目标，落实2233体系与一厚四能素质能力要求;;721考核： 建立赛马机制，让员工有共同语言，习惯性地用目标说话;721考核实施路线图;;淘汰的比例与形式;案例：美的集团末位淘汰;我们总的原则是用3-5年时间来加强作战组织的整改、加强队伍的整训、加强干部的选拔与调整。 各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性。 我们要优先提拔在艰苦地区、艰苦岗位的员工。‘上过战场、开过枪、受过伤’，永远是我们的优先标准。持续优化干部选拔与任用机制，逐步推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先评议选拔的机会。” 要加强梯队建设，多路径、多通道进行干部循环上升。保障好海外干部的供应、跨区域流动和干部回流。落实研发-非研发的流动机制。 干部“能上能下”管理常态化，坚持管理者10%的不合格和末位调整。做实干部任期制，任用权和使用权分离。探索干部退出解决方案实操落地的完整架构，逐步形成公司级干部退出管理的工作机制。 ——2021年3月30日任正非在干部管理工作思路沟通会上的讲话;案例：美的集团岗位轮换;唐人神轮岗原则;轮岗类型：分为常规轮岗、强制轮岗、战略预备队轮岗三种轮岗类型;第二年;轮岗——常规轮岗：建立多样化的轮岗方式;轮岗——战略预备队轮岗：分层管理，重点培养优秀队员;轮岗——强制轮岗：增强拟提拔干部的综合能力;轮岗实施：建立轮岗前、轮岗中、轮岗后的全过程管理机制;721考核;721考核;华为投资控股有限公司 董事会常务委员会文件 华为董事常委会决议【2016】028号 签发人：徐直军 关于加强公司干部流动机制建设的决议 公司未来业务的发展需要一定层级以上干部具有更综合的实践经验和管理经历，干部流动尤其是中高层干部的有序流动是实现此诉求的重要战略举措。经2016年12月11日在卡萨布兰卡召开的董事会常务委员会审议，就加强公司干部流动机制的建设，形成相关指导意见如下： 1.干部流动的实施要强调自上而下，要用制度化的运作来长期坚持。 强调各层干部要流动，首先须从公司高层干部的制度化流动开始。只有高层干部例行流动了，才能进一步构建促进各层级干部流动的管理土壤。 干部流动需以实际的业务战略及管理需求为方向，结合干部资格管理、任期管理、预备队训战等工作系统地开展。只有制度化的运作才能实现公司干部流动管理的持久性和有效性。 2.干部流动要通过干部任期和干部资格管理等抓手予以落实。 要通过任期管理促使干部的有序流动： 公司一层业务与职能部门主管的任期原则上应不超过10年； 公司产品线/子产品线及地区（大区）主管的任期原则上不应超过5年； 公司各SPDT（Solution Program Development Team，（产品）解决方案开发团队）和代表处主管原则上在同一岗位上的任期不应超过5年，但首次担任SPDT和代表处主管的应至少任职满3年。 要通过干部资格管理牵引干部的主动流动： 面向未来，承担公司重大经营与职能管理的高层干部应具备综合的业务与管理经验。将进一步审视和修订公司干部资格标准，原则上公司高层干部应具有跨业务、区域和职能的成功实践经历。 3.由公司人力资源委员会及片联干部管理部根据本决议的要求，修订相应的干部资格标准并建立相应的任期管理机制。 责任：人力资源委员会、片联干部管理部 主送：董事会成员、监事会成员 抄送：对全体员工公开发布 华为投资控股有限公司 二O一七年一月十日;人才储备计划，核心是建设人才梯队;人才储备计划实施路线图：以1年为一个人才储备计划周期，并保持动态调整;人才储备计划的选拔与甄选标准;人才培养方式：TACT培养方式与KSMS培养内容相结合;人才培养方式：11种培养方式相结合，全方位提升能力与素养;人才发展计划制定：分类制定，统筹实施;人才储备计划的考核、回顾、退出与晋升晋级;案例：美的集团人才梯队建设;;推——推进时序上，采取三推一，用721考核与人才储备计划两项工作推进轮岗；