如何成为一个聚焦战略的公司.pptVIP

Mobil的战略地图：学习和成长方面 受到激励的和准备好的员工队伍 整合 个人成长 功能卓越 领导技能 整体观 行动的氛围 能力 技术 过程改进 Y2K 个人记分卡 员工反馈 战略技能覆盖率 系统里程碑 顺 驰 集 团 第二十八页，共四十四页。 Mobil的平衡记分卡 财务 F1 资本回报率 F2 现有资产利用率 F3 利润率 F4 行业成本领先 F5 有盈利的增长 客户 C1 持续的使目标客户满意 C2与零售商建立双赢关系 内部 I1 创新的产品和服务 I2 最好的特许授权队伍 I3 炼油业绩 I4 库存管理 I5 行业成本领先 I6 按要求按时 I7 改善的EHS 学习和成长 新产品 ROI 新产品接受率 零售商质量评分 产出差距 无计划停转 库存水平 用完速度 成本（相对于竞争者） 完善的订货 环境事故的数量 不能工作天数 受到激励和准备好的员工队伍 L1行动的氛围 L2核心能力和技能 L3使用战略信息 战略主题 战略目标 战略考核 财务增长 ROCE 现金流 利润（相对于竞争者） 每加仑全部成本（相对于竞争者） 销量增长率（相对于行业） 优秀汽油比例 非汽油产品收入和利润 客户满意 双赢的 零售商关系 所选关键市场的份额 神秘顾客评分 零售商利润增长 零售商调查 建立长期独特优势 ? 安全和可靠 有竞争力的供应商 质量 好邻居 员工调查 个人平衡计分卡（%） 战略能力可得性 战略信息可得性 顺 驰 集 团 第二十九页，共四十四页。 Mobil的 战略地图 顺 驰 集 团 第三十页，共四十四页。 把公司整合到战略上 公司是由很多业务部门和职能部门（支持部门，共享服务部门）组成的，公司必须把在总部建立的最高层的平衡记分卡与各分散的部门相联系 这些联系创造跨越整个组织的整合和合力，是聚焦战略公司的第二个原则 顺 驰 集 团 第三十一页，共四十四页。 顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC. 顺 驰 集 团 顺 驰 集 团 美孚（Mobil NAMR）如何成为一个聚焦战略的公司（一） Mobil North America Marketing And Refining 顺 驰 集 团 第一页，共四十四页。 Mobil应用平衡记分卡的成就 Bob McCool在1992年成为CEO，他的执行副总裁Brian Baker在1996年继任CEO 他们把一个聚焦于内部的、官僚的、低效的业绩很差的公司变成了行业领导者 Mobil NAMR成功地执行了一个战略，该战略要求一个重大的市场重新定位，伴随着大量的成本消减及运作改善 Mobil创造了一个在成熟的、日用品、竞争残酷的行业中有持续竞争优势的公司 把平衡记分卡作为管理过程的核心， Mobil从1995年直到1999年下半年合并进ExxonMobil，一直是行业内的利润领导者 顺 驰 集 团 第二页，共四十四页。 战略（一） 历史上，Mobil试图通过强调品牌形象和独特的产品特性，使它的产品（汽油）差异化 主要的竞争对手也都采用了相似的战略，大大的抵消了Mobil产品差异化的努力 大多数的竞争都是围绕着价格和位置展开的 顺 驰 集 团 第三页，共四十四页。 战略（二） 因为行业特点：资本密集，原材料的高成本，日用品，Mobil和它的竞争对手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上 当McCool和Baker考虑新战略时，他们不只想降低成本和在它的整个价值链上更有效率，他们想做更多的事 一些Mobil的竞争对手已经开始用低成本原油，所以单纯的成本领先战略很难长期维持 Mobil想要一个增长和差异化的战略 顺 驰 集 团 第四页，共四十四页。 战略（三） Mobil想找到吸引以下客户的方法：买更多汽油的客户；买更多的优质汽油的客户；愿意付较高的价格为好的购买体验的客户；除了汽油还会买其他产品的客户 所以， Mobil的战略是两方面的： ▲降低成本和在整个价值链上改进效率 ▲在优质高价产品和服务上提高销售额 顺 驰 集 团 第五页，共四十四页。 财务方面（一） Mobil的战略地图：财务方面 增加ROCE至12％ 收入增长战略 利润率战略 非汽油产品的新收入来源 通过优质品牌增加客户利润率 成为行业成本领先者 最大化的利用现有资产