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工程造价咨询机构实施项目管理探讨 一、项目管理概述 项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任,实行项目经理负责制；在管理 机构上,它采纳临时性动态组织形式--项目组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。 在项目管理模式中，采纳的组织机构是一种与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的组织 结构，是现代管理倍加推崇的一种效率化管理组织形式.传统的职能式组织结构是一种呈金字塔形式分 布的结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布，企业的经营活动按 照不同的职能划分成部门。在职能式组织结构模式下，资源的调配，特别是人力资源的调配不灵活； 信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝-—等级结构使员工强烈地忠诚于自己的部门, 而不是项目或客户.随着咨询业务范围的拓展和咨询业务规模的扩大，这种模式显然不能满足咨询机构 追求效率及质量的要求。而项目管理是建立在以项目为中心的基础上，依据已经承接咨询项目的要求， 依据不同的专业和项目持续时间、进度安排等要素配备专业人员组成项目组，设立项目经理，实行项 目经理负责制，从而进行统一的资源调配和分级项目管理。在这种模式下，每个项目就如同一个微型 公司那样运作，每个项目团队严格致力于项目的完成，有可能迅速、有效地对项目目标和客户需要做 出反应。 目前，在许多大型企业，特别是知识密集型和技术密集型企业，项目管理已经得到了广泛的运用； 另外，在我们工程建设项目的施工阶段，项目经理负责制也已经为人们所熟知。工程造价咨询机构作 为一种特别的服务性社会中介机构,拥有大量专业性技术人才，同时承接的每个咨询项目又相对独立, 这些条件都要项目管理实施的良好基础。假如将项目管理运用到咨询机构内部管理中,对于人力资源的 充分利用,项目风险控制，质量标准统一以及项目实施的进度控制等方面都会起到乐观的作用。 二、项目管理的运行基础1、内部环境基础 如前所述，并不是每个企业或者说机构都适合实施项目管理，每一种管理模式只有在适合它生长的土壤上才能得以生存进展。项目管理运行的内部环境基础总的来说主要有三点: (1）高素养的专业化团队 高素养的专业人才是工程造价咨询机构的财宝,也是项目管理中组成项目组的中坚力量。假如咨询机构本身承接项目后没有相关方面的专业人才能够胜任，就谈不上”因职设岗,因岗用人，只有拥有这样一支专业化的团队，才能保持项目的顺利实施，保证项目优质高效的完成。 (2）运作综合咨询项目的条件和可能 项目管理对于单一的工程审价业务,特别是小型的工程项目所起的作用并不是非常明显，而随着工程造价咨询业务范围的不断拓展，对于大中型的工程审价、招投标、可行性分析以及全过程造价控制 等项目则能起到有效管理的作用.当然，这就对咨询机构提出了更高的要求，只有形成一个以”质量求进展、进展后重管理的良性循环才能利用项目管理这种模式有效的提高企业综合实力，使企业立于不 败之地。 （3)具有明确的战略目标 一个企业的战略目标往往会决定其管理模式，只有那些不仅仅注重眼前利益而是谋求企业长远进展的企业，才会关注项目质量控制、风险控制、内部资源的利用等等方面，也只有在这样的目标指引下，项目管理才有其永武之地。 2、外部环境基础 工程造价咨询机构自身管理的完善和进展必须建立在一个规范化的行业大环境之中。我国的工程 造价管理由于长久处于计划经济体制的约束下，受到的影响较深,工程造价咨询业起步也较晚，假如要使整个行业更加规范有序的进展，必定要相关的政策法规配套出台，给工程造价咨询机构制造更好的 进展空间和条件，使整个社会转变观念，进一步理解咨询机构作为中介机构的服务性质，使工程造价 咨询机构在社会上有一个稳固的立足点。 3、项目经理素养要求 由于工程咨询项目相对于其他行业的项目而言具有其特别性:项目性质和要求差异较大，专业分工较细，专业之间的共通性较差，不同的职能岗位的操作方式也不尽相同等等；在这种条件下,对于工程咨询项目的项目经理要求就更高。 (1）具备管理和协调能力 在项目管理中，项目经理作为项目组的核心，必须对项目从开始运行到结束整个过程负责，对于 期间所有的事务进行管理，协调项目组人员之间、外部客户以及其他相关单位的关系.项目经理只有具备管理和协调能力，才能遇变不惊，游刃有余,保证项目始终高效、有序的运作。 （2）具有较强的责任感 项目管理的优势就在于依据不同需求设立职责岗位,每个人对自己的工作负责，各个层次承担相应的责任。但是，责任的落实并不等于项目的分离和失控，项目经理应该在落实个人职责的基础上，把 握全局，这就需要项目经理具有较强的责任感. （3)能够恪守职业道德 工程造价咨询项目从某种角度来说比其他行业的项目更直接的涉及到利益冲突，这就需要