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戴尔计算机公司的“黄金三原则 戴尔计算机公司1984年由迈克尔?戴尔创立。戴尔公 司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要 制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴 尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最 快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是 商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主 要个人计算机供应商。 目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式, 再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了网站。今日， 基于微软公司WindowsNT操作系统，戴尔运营着全球最大规 模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%? 50%。戴尔PowerEdge服务器运作的网址包括80个国家的 站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多 种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系 统。戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则：即“坚 持直销、“摒弃库存、“与客户结盟”。 1.坚持直销 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商 业模式(DirectBusinessModel)o所谓戴尔直销方式，就 是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴 尔发订单，订单中可以具体列出所需的配置，然后由戴尔“按 式的适应。同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃 肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改 进和完善。 单生产。戴尔所称的“直销模式实质上就是简化、毁灭 中间商。 A、细分市场：比顾客更了解顾客。 （1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此 之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群熟悉的加深，则 对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效 地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投 资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效 目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户 的要求也有了深入的了解，从而便于今后供应更好的售后服 务。 （2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰: 如何在渐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛 商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有 两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾 客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾 客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块 市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了 1997年，戴尔 又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两 块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地 方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解 为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了 120亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔 每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特殊需要, 的确是个奇迹。 B、研究顾客，而不是竞争对手 戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这 种直销模式或许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲, 怀疑的声音更为剧烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听 到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为：“中国消费者 看到实实在在的东西才会购买。虽然柳传志可说特别熟知 中国电脑市场，同样很多外国企业由于坚持自己的经营方式, 一味让中国消费者去适应而导致失败。但必需看到的是, 尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。 C、网上直销 戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠 道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一 半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到20XX年增加到50%。 戴尔不仅准备利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零 部件供应商到最终用户的整个供应链。 D、直销的代价 首先，直销在广告宣传上的投入是特别大的。由于缺少 面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必需 加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了 分吃利润的中间商，节约了可观的销售成本。但事实是，公 司首先得拥有一个日益浩大和复杂的全球信息和通信网络, 包括免费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5 万个以上。同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。 其次，与一般PC厂商相比，需要更强大的计划、培训、投 资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。 E、直销分析（1）直销产品的特点是什么？ 直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多， 说明白直销所应有的一些特性，这就是对产品的要求是更新 快、技术含量高的某些行业。正因为PC的更新换代、降价 飞速，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件 进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这 在分销是不可能的。同时