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四、基本战略的综合分析——“战略钟” 4. 差别化战略 以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。 5. 集中差别化战略 采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。 第一百二十二页，共一百六十一页。 四、基本战略的综合分析——“战略钟” 6.7.8 高价撇脂战略 采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。 第一百二十三页，共一百六十一页。 小组作业：找一个中国企业进行国际化的例子，分析该企业进行国际化的动因及其进入国际市场的模式。 第一百二十四页，共一百六十一页。 国际化例子展示 * 第一百二十五页，共一百六十一页。 第四节 国际化经营战略 企业国际化经营的动因 钻石模型分析 国际市场进入模式 国际化经营的战略类型 第一百二十六页，共一百六十一页。 第四节 国际化经营战略 学习目标： 理解发展中国家企业进行国际化经营的动因 掌握钻石模型分析 理解并能对比国际市场进入模式 了解国际化经营的战略类型 第一百二十七页，共一百六十一页。 一、企业国际化经营的动因 发展中国家跨国公司对外投资的主要动机： （1）寻求市场 进入新市场，扩大规模，规避贸易壁垒。 （2）寻求效率 相对较先进（因而劳动力成本较高）的发展中国家的跨国公司进行这种投资。 母经济体生产成本上涨，特别是劳动力成本。 来自低成本生产商的竞争压力。 第一百二十八页，共一百六十一页。 战略联盟的类型：从股权参与和契约联结的方式来看 合资企业：合资企业将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。 —— 体现战略意图，强调股权对等 相互持股投资 —— 少量持股 功能性协议 技术交流协议 —— 联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力 合作研究开发协议 —— 分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品 生产营销协议 —— 通过制定协议，共同生产和销售某一产品 产业协调协议 —— 建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中 第九十页，共一百六十一页。 股权式联盟VS契约式联盟 股权式战略联盟 契约式战略联盟 要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定 无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录” 依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小 各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性 利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益 各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益 初始投入较大,转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格 不存在这类问题 有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作 不足之处是灵活性差 具有较好的灵活性 但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等 第九十一页，共一百六十一页。 第二节 业务单位战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 第九十二页，共一百六十一页。 第二节 业务单位战略 学习目标： 掌握成本领先、差异化和集中化战略 理解基本竞争战略的综合分析 第九十三页，共一百六十一页。 第二节 业务单位战略 业务单位战略，也称竞争战略，是公司的中层战略；是公司业务部门面对竞争对手进行厮杀，并藉此确保克敌制胜的战略。 　 第九十四页，共一百六十一页。 业务单位战略 第九十五页，共一百六十一页。 一、成本领先战略 企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 第九十六页，共一百六十一页。 一、成本领先战略 关键点 标准化的产品 产品特征为大多数典型顾客所接受 有竞争力的价格 如何达到成本领先？ 分析和确定哪些业务活动影响成本； 重构价值链： 如何用不同的方式进行某些活动或者直接去除某些活动？ 如何对一组有联系的价值活动进行重组或重新排序？ 内部化还是外部化？ 第九十七页，共一百六十一页。 第九十八页，共一百六十一页。 小组讨论：成本领先者如何抵抗产业中的五种力量？ 第九十九页，共一百六