企业战略管理课件(人大本科网络)-邹昭晞（完整版）.pptVIP

在评估过程中，最容易忽略的是无形资产或资本的投入，如日本富士通公司经常向不同的联盟伙伴提供其独特的工业技术，但在进行战略联盟谈判时，常常会遇到无法准确评估其技术价值的困难。 4.2 战略联盟的管控 ④规定违约责任和解散条款。 在联盟协议中，应规定联盟各方的违约责任和解散条件。如违约行为的生效条件、发生争执的解决方法以及联盟期满后的续约程序等。 4.2 战略联盟的管控 协议中应该包括一个“重大变化”的条款，也就是当联盟各方遭遇不可抗力事件、国家经济政策变化等情况时，应在联盟协议中规定协议变更或解除的处理方法，以免发生纠纷。 4.2 战略联盟的管控 (2)建立合作信任的联盟关系。 联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。一旦合作双方相互信任，那么正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因为信任而更加稳固。 4.2 战略联盟的管控 相比于国内企业之间的战略联盟而言，跨国战略联盟中的互相信任更加难得，联盟企业之间在政策、文化、法律和制度环境各方面的差异都可能造成合作中的不信任，从而使合作联盟陷入困境。 4.2 战略联盟的管控 信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。研究表明，信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。 4.2 战略联盟的管控 因此，只有联盟企业之间相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克服正式协议中不能控制的所有细节缺陷。 4.2 战略联盟的管控 2005年韩国S公司为美国A公司的第一代产品提供闪存芯片，至2013年，S公司成为A公司最大的元器件和闪存供应商。 案例4-5 美国A公司与韩国S公司的战略联盟 对A公司而言，S公司为其设备提供32%的零部件，大大降低了制造成本，。而S公司在与A公司的合作过程中，从技术的积累、学习到技术的革新，使其从专门制造“山寨”手机的公司，变成在智能手机市场位列世界第一的公司。 案例4-5 美国A公司与韩国S公司的战略联盟 S公司在替A公司“打工”的过程中，自己推出了系列智能手机以及平板电脑，成为A公司在智能手机和平板电脑市场最重要的竞争对手。这样A公司从竞争对手三星处采购显示屏、处理器、存储芯片等核心组件，相当于与三星分享关于未来产品的关键信息，增强了三星与其对抗的竞争力。 案例4-5 美国A公司与韩国S公司的战略联盟 同时，S公司的芯片、面板等产品肯定要优先保证三星终端产品的使用。A公司和三星在全球多个国家就产品的外观和功能发生过专利权诉讼。 案例4-5 美国A公司与韩国S公司的战略联盟 由于在联盟协议中，双方没有规定相应的违约责任条款对S公司的侵权行为进行制约，2011年4月19日A公司只得在法院起诉S公司侵犯了其商标和专利权。2012年8月25日，法院裁定S公司侵犯A公司的专利权，同时裁决S公司必须赔偿A公司高达10.5亿美金的罚款。 案例4-5 美国A公司与韩国S公司的战略联盟 A公司正在想办法摆脱对S公司的依赖，但由于S公司的技术更好，在关键零部件方面的能力牵制了A公司，在短期内A公司仍离不开它。2009年A公司宣布，将向东芝预付5亿美元，确保未来的闪存芯片供应； 案例4-5 美国A公司与韩国S公司的战略联盟 帮助其他屏幕供应商，包括夏普和东芝，扩建了工厂； A公司自己建厂，将从2014年开始生产处理器。 A公司所做的这些都是为了摆脱对三星关键零部件的依赖。 案例4-5 美国A公司与韩国S公司的战略联盟 本案例中，S公司与A公司所结成的战略联盟的类型为功能性协议（或契约式战略联盟）。主要动因如下：（1）促进技术创新。“S公司在与A公司的合作过程中，从技术的积累、学习到技术的革新，使其从专门制造‘山寨’手机的公司，变成在智能手机市场位列世界第一的公司”。 案例4-5 美国A公司与韩国S公司的战略联盟 （2）避免经营风险。“A公司从竞争对手三星处采购显示屏、处理器、存储芯片等核心组件，相当于与三星分享关于未来产品的关键信息，增强了三星与其对抗的竞争力”。 案例4-5 美国A公司与韩国S公司的战略联盟 （3）实现资源互补。“对A公司而言，S公司为其设备提供32%的零部件，大大降低了制造成本”；“S公司在与A公司的合作过程中，从技术的积累、学习到技术的革新”；“苹果从竞争对手三星处采购显示屏、处理器、存储芯片等核心组件，相当于与三星分享关于未来产品的关键信息”。 案例4-5 美国A公司与韩国S公司的战略联盟 （4）开拓市场。“S公司成为A公司最大的元器件和闪存供应商”；“变成在智能手机市场位列世界第一的公司”。 案例4-5 美国A公司与韩国S公司的战略联盟 本案例中，依据战略联盟管控的要求