上海X+X集团人力资源审计.pptx

;目录;前言;项目背景;项目范围与重点;;报告内容概要;人力资源管理主要流程和现状分析;现状分析介绍;集团人力资源管理目前关键管理流程;上海* *集团主要人力资源流程诊断说明 对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善 在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上* *现有的流程图，我们找出了每一个步骤的输入输出和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式 基于以上流程分析方式的运用，我们现将上* *集团的原流程图进行了格式的规范处理，简化了多步骤的表达，而将具体内容以“? “为开头注明于每页的下端。另外对于每一步骤的关注点则以“?”为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程的诊断 所有显示的流程图仅仅是对上* *集团原流程图的格式化处理，并非重新设计的结果，其内容与原流程图应该是完全一致的。我们项目所涉及到的关键流程是人力资源规划员工招聘员工考核高级职位遣任员工培训以及员工职业发展;主要流程分析-人力资源总体规划流程;主要流程分析-员工招聘流程;主要流程分析-员工绩效考核流程;整体流程的关注点 HR4.5至HR4.9应该直接属于员工绩效考核流程的一部分，并不适合放在这个的流程中。在具体的流程重组的工作中这个流程会进一步改善。 ;注释/改进要点;注释/改进要点;注释/改进要点;人力资源部管理现状分析-流程;人力资源部管理现状分析-流程;人力资源部管理现状分析-流程;人力资源管理流程对比/最佳实践;人力资源部管理现状分析-信息技术;人力资源部管理现状分析-信息技术;人力资源部管理现状分析-信息技术;人力资源管理信息系统(HRIS)对比/最佳实践;人力资源部管理现状分析-组织结构;人力资源部管理现状分析-组织结构;人力资源部管理现状分析-组织结构;人力资源部管理现状分析-组织结构;人力资源组织结构对比/最佳实践;人力资源部管理现状分析-人员/文化;人力资源部管理现状分析-人员/文化;人力资源部管理现状分析-人员/文化;人力资源管理人员/文化对比/最佳实践;;人力资源部定位分析;关于上* *集团人力资源部潜在定位变化的建议是建立在我们工作小组与上* *集团人力资源部的访谈讨论中所观察发现的总结基础上 一与集团人力资源部总经理的访谈 确认人力资源部是上* *集团拥有资源的三大流程之一 人力资源部的重点是按照集团的发展目标，从数量和质量上保证充足的人才资源 利用培训和员工发展系统，开发培养集团发展所需要的技能以及高级管理人员 通过业绩合同管理，将业绩和薪酬结合，形成有效的激励机制，支持集团实现经营目标 突出对集团下属企业(业务群)在人事管理上的指导作用 人力资源管理部自身专业人员适应新的管理模式的要求 通过人力资源信息系统推进成熟先进的人事管理流程，及时准确地掌握HR动态信息，以便更好地支持集团人事决策 二与人力资源部管理人员的讨论 人力资源部的管理理念和 人力资源部目前的组织结构职责功能和管理范围 人力资源部门所对应的工作关系的三个方面集团高层，集团其他职能部门，集团下属子公司(业务群) 主要管理流程及其影响 目前人事管理的具体操作方式和工作重点;人力资源管理价值链介绍;人力资源管理最佳实践内容;人力资源管理改进的趋势;上* *集团人力资源部当前组织结构;人力资源部工作定位建议;新的工作定位解决的问题;新的工作定位解决的问题;;;;需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考;需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考;需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考;需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考;需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考;人力资源管理需求报告;总体需求分析介绍 ;人力资源管理角色转变 从公司出发，制定支持公司的人力资源并建立管理体系 制定由继任规划业绩管理和能力管理组成的人力资源管理 优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门的需求 建立HR管理信息系统 建立全方位的交流机制，特别有助于与下属公司的交流 培训现有人力资源管理专业人员 完善人力资源管理流程 根据麦肯锡建议的人力资源管理流程制定具体的工作流程 对某些现有的流程需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化 针对流程中的每个步骤注明其输入输出和负责人 定期对流程执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题 流程的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持;完善绩效管理体系 建立集团绩效管理会 制定集团层面的目标和核心成功因素 各业务群/业务单元和集团部门制定具体的目标 根据目标设计平衡计分卡 把平衡计分卡的KPI分解到业绩合同 制定集团绩效管理和个人绩效管理的制度和流程 确保个人业绩结果和