薪酬管理现状调研与体系优化思路.pptVIP

薪酬理念 设计体现 支持战略 考虑公司的经营效益和服务职能的结合，从总量上控制目前薪酬成本的涨幅，明确以业绩增长为主并兼顾指令性工作的增加来支持薪酬总额增加的付薪理念 关注市场 参照地区同行业薪酬水平，对关键岗位兼顾行业薪酬水平进行设计，保证关键岗位薪酬的外部市场竞争力 以岗定薪 使用正略钧策岗位评价系统进行整体评估，根据每个岗位对企业的重要性来确定薪酬水平，注重内部公平性 充分考虑到员工的知识、技能、工作经验等个人因素，在确定岗位薪级的基础上划分不同的薪档 以绩定奖 绩效工资、年终奖、调薪幅度均与绩效和能力表现挂钩，回报优秀业绩人员 分序列分层级 岗位根据不同的职能和业务类型划分为不同的序列，根据序列和类别的不同设置不同的工资浮动比例和薪酬构成，以达到更有针对性的激励效果 薪酬动态调整 对薪酬体系进行动态调整，使之适合公司发展阶段以及外部人才市场的变化 根据CDGT的发展战略、发展阶段、人力成本支付能力等必要因素，正略钧策建议CDGT的薪酬优化理念为 第三十一页，共四十四页。 正略钧策提出如下薪酬体系优化建议 薪酬体系优化建议一 总体策略 在保持薪酬总体水平基本稳定或稳中有升的前提下，严格执行市场化的付薪理念：以岗定薪（薪级），以能定档（薪档），以绩定奖（绩效季度＋年度） 适度加大绩效部分所占薪酬总额的比例，拉大档级差距，加强激励力度 对不同层级不同类型的员工，其固浮比例应有所区别：管理人员浮动比例应大于一般员工，业务人员浮动比例应大于职能管理人员。按道理，各子公司目前的经营收益在各自行业内都处于快速发展阶段，固定部分比例不宜设置太高，而考虑公司的政府职能和非完全市场化的背景，固定部分的比例应该比纯市场化的公司的固定部分的比例要高 第三十二页，共四十四页。 从薪酬水平定位上来说，正略钧策建议CDGT采取偏混合型的薪酬策略 薪酬市场领先或跟随 薪酬市场跟随 建议适用范围 各序列高级别岗位 各序列普通岗位 原因 公司处于向市场化过渡的快速发展期，需要吸引和留住对企业发展能起到关键作用的人才； 外部人才市场竞争激烈，高级别岗位人员会有较多的外部选择； 人员培养成本较高 市场替代性较强，可以较快的找到替代人才； 人员的培养成本较低 混合型薪酬策略：指在确定薪酬水平时，是根据岗位的类型或者员工的特点来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位 第三十三页，共四十四页。 正略钧策提出如下薪酬体系优化建议 薪酬体系优化建议二 薪酬工具运用 应用岗位评价和子公司评价管理工具对各个岗位及各子公司在集团内的 相对价值进行评价，确定其在集团内部的相对排序 岗位评价考虑要素：组织影响力、劳动强度、能力（专业技能）、学历、经验、管理范围、工作复杂度、创造性，应体现各岗位的差异性 根据子公司对集团贡献（管理资产、收益经济效益和对产业发展的贡献）、人员规模等要素对子公司评价排序，设置相对系数。在考虑具体岗位薪酬水平时，将子公司在集团内所处位置与子公司所处行业薪酬水平及子公司在行业内所处位置结合起来考虑 第三十四页，共四十四页。 将公司各岗位按照不同的职能和业务类别划分为不同的职位序列 序列 管理序列 运营支持序列 专业序列 企业服务序列 岗 位 名 称 董事长 总经理 副总 总经理助理 主管 资深专业人员 主管 部门部长、副部长 子公司经理、副经理 主办 高级专业人员 主办 二级部门负责人 子公司部门负责人 文员 专业人员 业务人员 助理文员 助理人员 第三十五页，共四十四页。 正略钧策岗位价值评估系统 因素 子因素 组织贡献 （工作产出） 1.组织贡献度 组织规模 职位影响度 影响度 影响范围 工作价值 （工作投入） 2.知识技能 广度 深度 3.创新 范围 程度 4.沟通 范围 程度 5.责任 范围 程度 工作补偿 6.环境条件 工作环境 工作压力 根据岗位说明书，利用岗位价值评估工具，由岗位评估小组对岗位进行价值评估 正略钧策岗位工作评价系统 第三十六页，共四十四页。 根据各子公司在集团内部的相对价值，以此作为参考依据来确定对各子公司领导班子的岗位价值评价 示意 正略钧策集团化各子公司价值评估系统模型 第三十七页，共四十四页。 * * CDGT 薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路 第一页，共四十四页。 报告说明 1、本报告是正略钧策对CDGT（以下简称“CDGT”或“公司”）薪酬现状所作出的初步分析，并针对存在的问题提出相应的建议； 2、随着项目进展和对CDGT了解的深入，正略钧策可能会修正这些论断，并形成最终报告及具体的设计方案； 3、本报告是从管理的角度对CDGT进行的分析判断，因此更多地涉及薪酬管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人。 第二页，共四十四页。 目录 一、第一阶