(发展战略)不同发展阶段的企业薪酬战略.docx

不同发展阶段的企业薪酬战略 企业不同发展阶段的薪酬体系设计 企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战 略的薪酬体系。 (一)初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企 业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。 在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高， 产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往 往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接 地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设 计应满足以下要求。 薪酬具有很强的外部竞争性 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员 和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所 需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初 创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪 酬水平来吸引优秀的人才。 淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职 位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主 导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此 企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪 酬的内部公平性。 薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财 务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和 福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场 营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业 采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企 业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职 务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激 励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断 变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的 高薪政策。 在 20 世纪 80 年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员 工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当 时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利 构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两 至三倍(尽管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬 中基本工资部分很高)。薪酬政策同时强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖 金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发 放。 由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时 吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的高职率很低，有 力地促进了公司战略目标的实现。 (二)快速成长期 处在这一阶段企业的主要特征是，产品和服务的销售量 猛增，市场占有率大幅度提高，企业以及企业的产品和服务 具有一定的品牌知名度。为适应企业快速成长，薪酬体系的 设计要做到： 重视内部公平性 由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设， 主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化 管理阶段。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为 可能。 强调薪酬的外部竞争性 在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对 高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科 研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大 大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了 获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显 得格外的重要。 薪酬构成 由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现 净资金流入的现象，现金存量较为宽裕。这时，企业一方面 开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正 处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩 效奖金占很大的比重。 由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此， 企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业 还应强调长期激励的重要性。 案例 当处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势， 可口可乐中国公司于 1995 年根据劳动力市场薪酬调查报告， 做出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对内更具激励性和导向 性。 (三)成熟稳定期 当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模、产品的 销量和利润、市场占有率都达到了