(平衡计分卡)平衡计分卡与企业战略.docx

情景案例 当下的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想它法能，够作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架用，以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标公。司的平衡计分 卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡和企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询XX 公司总裁 1999 年《财富》杂志的壹期封面报道指出：“大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁） 经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的 12 家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，且最早发表于 1992 年 1/2 月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去 10 年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。 根据 GartnerGroup 调查表明：于《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中有 70%的公司采用了平衡计分卡系统，BainCompany 调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为 75 年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度 （它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 当下的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它能够作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略目标转化为壹套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它仍是壹种于产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的壹个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 可是，平衡计分法不是壹块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之和自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，于于其透明度：壹个观察者通过 15-20 个平衡计分指标，应该能够见清该单位的竞争战略。这里我们用壹个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。 案例背景 这是壹家跨国食品公司，于中国生产和销售自己的国际品牌产品，于过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司于第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司于平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订壹个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。 壹方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另壹方面，管理层也清醒地知道打价格战且不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。 至此，管理层心中已经有了壹个比较清晰的战略： 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力； 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。 然而，新战略出台后六个月，管理层没有见到任何成本降低或产品开发方面的成果：壹件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？ 问题和分析 我们和高级管理层壹起工作，找出了以下壹些比较重要的问题： 1.新战略没有于组织内清晰地传达给每壹个人； 没有具体的实施计划； 壹些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务； 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接； 缺少壹个有效的绩效考评系统来跟踪考