(平衡计分卡)用六个步骤建立平衡计分卡.docx

用六个步骤建立平衡计分卡 作者：杨序国 目前，平衡计分卡应用和推广的热潮正从国外袭入国内。根据GartnerGroup 的调查表明，到 2000 年为止，于《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡计分卡系统。于最近由 WilliamM.Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计和实施是有帮助的，且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施 中。然而，国内不少企业设计和实施的平衡计分卡和真正的平衡计分卡的初衷存于壹些背离。于国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为壹种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为壹种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。 如图 1 所示（图略），建立平衡计分卡是壹个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略和平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这和 KPI 没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1 是笔者2003 年上半年于深圳特区某高科技民营企业做BSC 咨询项目时的工作计划表： 表 1：BSC 项目时间表 第壹阶段：战略明确和前期工作 时间 事项 事务 责任者 备注 第 1 周 项目组成立 下设壹流程小组、壹开发小组 总经理 第 1--3 周 公司远景和战略 讨论会 明确公司的远景、使命和战略，且用文 字表达出来 总经理 第 3 周 公司远景和战略 发布会 大张旗鼓对内、对外发布公司的远景、 使命和战略 战略管理部 人力资源部 第 2 周 中高层 BSC 和 BPR 培训 讲授（4 课时），且发放有关 BSC 和 BPR 内训教程 战略管理部 人力资源部 第 2--3 周 职员 BSC 和 BPR 培训 讲授（2 课时），且发放有关 BSC 和 BPR 内训教程 战略管理部 人力资源部 第 3 周 面谈(大股东) 项目组成员了解其对公司财务收益绩 效的期望，且撰写成方案以提交第壹次 高管讨论会 BSC 项目组 面谈(重要客户) 项目组成员了解其对最好的供应商的 表现的期望，明确客户的价值定位，且 撰写成方案以提交第壹次高管讨论会 BSC 项目组 第 4 周 第壹次面谈（高 管） 发放有关描述公司远景、使命和战略的 内部文件 战略管理部 人力资源部 项目组成员和每位高层管理人员进行 约 60 分钟的面谈：1，了解其对公司使命、战略目标的了解程度2，征求其对 公司的平衡计分卡以及项目的建议 BSC 项目组 第 5--6 周 公司核心流程描 述 根据公司战略，和高层充分沟通，确定 公司核心流程（核心过程是为了反映战略、为顾客创造价值的关键活动或过 BSC 项目组 程） 收集主要竞争对手绩效数据 确定主要竞争对手，收集主要竞争对手绩效数据 第 7 周 核心过程关键衡量指标开发 开发出核心流程的关键流程衡量目标 和测评指标，且和主要竞争对手进行对 比，找出公司瓶颈流程和绩效差距 BSC 项目组 第二阶段：制定平衡计分卡 时间 事项 事务 责任者 备注 第 8 周 第壹次讨论会（高管） 发放面谈(大股东)和面谈(重要客户)结果方案；发放公司核心瓶颈流程和绩效 差距方案 战略管理部人力资源部 议程 1：讨论于第壹次高管面谈时收集 的对公司使命、战略的各种说法，且最终应对公司使命和战略达成壹致； 议程 2：将参会者分为财务、顾客、流程和学习/成长四组，项目组提出问题 “如果我们成功地实现了我们的使命 和战略，对股东而言、对顾客而言、对公司流程而言、对学习和成长提高我们的能力而言，我们的绩效将会有什么不同？”，从而确定关键成功因素（CSF） （参考表 3） 议程 3：根据关键成功因素（CSF）制定测评指标 BSC 项目组 BSC 项 目组提供 《通用战略地图》或《**行业通用战略地图》供讨论以启发思考 第 9 周 第二次面谈（高管） 项目组成员就暂定的 BSC 和每位高管面谈，征求意见，且就实施过程中的潜于风险和潜于的问题予以识别，且提出 规避措施。 BSC 项目组 第 10 周 第二次讨论会 （中、高层） 议程 1：为每壹个测评指标提出弹性目标和改进进度 议程 2：讨论公司战略、远景陈述和暂 定的 BSC，且开始构思实施计划 BSC 项目组 第 11--12 第三次讨论会（高 议程 1：就前俩次讨论会制定的远景、 BSC 项目组 周 层） 战略目标和测评指标达成壹致意见，且 更新公司长期规划，为 BSC 的每壹指 标制定三至五年期弹性目标，且责成财