附件1：QC小组活动流程图.doc

PAGE 7 附件一： QC小组活动程序 QC小组活动是广大员工参与组织的质量改进的一种有效的方式。其之所以有效，原因之一就是QC小组活动遵循PDCA循环（即计划——实施——检查——处理四个阶段的循环）这个科学的活动程序，因而可以使QC小组活动少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的效果。目前从我国开展的QC小组活动的课题来看，主要分为“问题解决型”课题与“创新型”课题。 一、“问题解决型”课题活动程序 “问题解决型”课题包括“现场型”、“公关型”、“管理型”、“服务型”等课题，都是针对现状存在的某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是上级下达的指标或要求相比的差距），弄清楚其原因，针对主要原因、拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或要求，是大多数QC小组选择的活动课题类型。它们的活动程序基本上是相同的。只是由于活动课题的目标值是指令性的或是自定的不同而有所区别。 1、自定目标值的课题活动程序 如果QC小组活动课题的目标值是由QC小组成员自己确定的，那么他的活动流程见图 1-1自选课题QC小组活动流程图。 (1)、选择课题． 这一步就是要明确QC小组开展活动的改进对象是什么，应简单精炼，直截了当。 所选课题既要是通过开展QC小组活动才能解决的，而非一个人就可以改善的；又要是本QC小组成员力所能及的，是通过小组成员的集体智慧、创造性和共同努力可以解决的。不能选择过大或小组成员不能解决的课题 （2）、现状调查 这一步就是要弄清楚小组所选的课题现状如何，问题严重到什么程度，以便为设定目标提供依据，并为检查改进活动的效果提供对比的标准。 现状调查必须收集有关的数据，以说明客观事实；这些数据应是离小组开始活动时间最近的现实的反映，而不要用距小组开始活动时间较远的数据；还要运用适当的。“工具将这些数据加以整理，以帮助小组成员找到问题症结所在。 （3）、设定目标 。 目标是QC小组活动预期取得的成果，必须具体、明确，直接针对课题(改进对象)，并加以量化。目标应该是具有挑战性的，又是小组成员经过努力可以达到的。这样，才能调动QC小组成员活动的积极性。 （4）、分析原因 这一步是针对现状调查时找出的关键问题，寻找其产生的根源。要让小组成员从人、机器设备、原材料、方法、测量及环境等方面充分发表意见，然后恰当地运用“工具按因果关系加以整理，直至找出能直接采取对策的末端原因为止。 图 1-1自选课题QC小组活动流程图 （5）、确定主要原因 主要原因一定要找准，否则后面的努力就会徒劳无益。确定主要原因时，一是要从原因分析时找出的全部末端原因中去逐一加以确认；二是确认的方法应是尊重客观事实的现场验证(如到现场实地观察、查阅相关记录、现场测量、试验、调查等），不能主观确定；三是判断是否是主要原因的标准只能是对问题的影响程度大小，而不能以该原因是否容易解决为准。 （6）、制订对策 这一步就是要针对主要原因制订改进计划。在制订改进计划时，一是要让小组成员充分提出可能解决的各种对策，然后再对每个对策进行综合评价、相互比较，从中选出准备实施的一个对策；二是要按照对策表的表头(即5WlH——What、Why、When、Where、Who、How)明确对策、对策的目标、具体措施、实施地点、负责人、完成时间等项内容,以便于具体指导实施改进。 （7）、实施对策 这一步要求严格按对策表中的具体措施、负责入、地点和时间进度实施，并在实施过程中做好记录，每项对策完成后，则要检查一下实施结果是否达到该对策的目标。如果未达到目标，应迸一步分析原因，看是否需要补充措施，以争取达到目标。在实 施过程中，也可以插入一些小组学习有关知识、技能的活动，或有助于体验并增强小组协作与团队精神的游戏等，使QC小组活动更活泼有趣。 （8）、检查效果 在全部对策完成之后，按照新的条件来做，效果究竟怎样呢?首先要对照课题的目标值来比较，看是否达到了目标值，然后如有必要，再计算该课题所带来的经济效益。如果计算经济效益，一定要实事求是，最好只计算小组活动期(包括巩周期）内所带来的效益，而且应扣除本次活动的投入。若无直接经济效益，也不必勉强计算，如有社会效益，也可简要说明。通过检查效果，如果已达到课题的目标值，就可进行下萼步了；如果未达到目标值，就要进一步分析原因，采取措施，以争取实现预定目标。 （9）、制订巩固措施 这里的巩固措施，应是指经效果检查证明行之有效的措施，把它们纳入相应的标准、规程、规章制度或管理办法之中，以保证今后能巩固本次活动取得的成果。因此，这些巩固措旋应该是具体的、明确的、可考核的，而不是另起炉灶，制订些笼统的、模糊的措施。 （lO）、总结和下一步打算 通过总结，要肯定QC小组成员通过此次活动，在专业技术、管理知识、方法和能力方面的收获，以及本次活