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全面接触模式 接触面 接触面 接触面 接触面 客户 信息处理中心 团队 团队 团队 团队 第三十页，共四十六页。 客户接触界面构建的步骤 确定接触 方式与模式 客户需要 客户的价值 企业组织结构 组织技术 支持 人员 环境 设备 确定部门 接触部门 支撑部门 定岗定职 谁来做 做什么 如何做 绘制流程图 完整 清晰 第三十一页，共四十六页。 第二节 客户接触面的构建 客户接触面构建的步骤 确定接触方式与模式：考虑3个因素 客户的需要：选择接触模式的首要因素。工作现场接触：满足顾客对体验和安全的需要；外出接触：方便和尊重；间接人员接触：便利和快速；非人员接触：简捷、时尚、求新。 客户的价值：商业化目的：高价值客户-高成本、细致周到（外出接触）；低价值客户-低成本、粗略（非人员接触）。 自身组织结构：不同接触模式需要不同的组织结构。成员抵制。兼容性。 第三十二页，共四十六页。 第二节 客户接触面的构建 客户接触面构建的步骤 组织技术支持：不同的接触方式需要不同的技术支持。直接人员接触：营造工作环境、招收人员；非人员接触：购置安装设备。 确定接触部门和支持部门：p142移动通信企业：营业场所和客户经理（直接接触）是企业的主要接触界面，呼叫中心和短信营业厅（间接接触）是主要接触界面。全面接触模式中各个部门都是接触界面。 第三十三页，共四十六页。 客户关系管理 第一页，共四十六页。 Ch7 传递客户价值 本章要点： 价值战略网的内涵及构成 客户接触的方式及模式 客户接触界面的构建 第二页，共四十六页。 引例—李维公司的价值让渡系统 每天晚上，李维斯公司都可以通过电子 信息交换系统，了解通过西尔斯公司以 及其他商店所出售的牛仔服的尺码和样 式。然后，李维斯公司通过电子信息系 统向它的布料供应商米利肯公司订购第 二天要送的货。 米利肯公司则向杜邦公司纤维供应商订 购纤维。 通过这种方式，供应链上的成员利用最 近的销售信息来生产要出售的产品，而 不是根据可能与当前需求有较大差异的 预计数来生产。 第三页，共四十六页。 引例—李维公司的价值让渡系统 杜邦 （纤维） 米利肯 （布料） 订货 送货 李维斯 （服装） 西尔斯 （零售） 订货 送货 订货 顾客 订货 送货 送货 第四页，共四十六页。 面向客户的客户关系管理流程 第五页，共四十六页。 CRM 核心流程 客户组合分析 客户信息积累 客户价值设计 客户价值传递 客户周期管理 绩效评估 第六页，共四十六页。 Ch7 传递客户价值 第一节 价值战略网的构建 第二节 客户接触界面的构建 第七页，共四十六页。 Ch7 传递客户价值 CRM核心流程的各个环节都是企业获取竞争优势的方式。 企业为客户提供价值的方式是前3个流程的后续之一，价值组合和方案设计只有提交给客户才能为企业和客户带来真实的价值。价值交付体系和交付过程是企业获取竞争优势的来源之一。 明线：客户接触过程，价值传递的最前沿阵地 暗线：维持整个交付传递系统正常运转的价值战略网络、保证价值组合及方案的传递 第八页，共四十六页。 第一节 价值战略网的构建 随着市场竞争的加剧，市场对企业灵活性要求的增强，越来越多的企业会构建、编织以价值传递或让渡为核心的战略关系网络。 价值链与价值战略网 组建价值战略网的动因 组建价值战略网的基本步骤 第九页，共四十六页。 第一节 价值战略网的构建 价值链与价值战略网 价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类 基本活动：包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等 辅助活动：包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 第十页，共四十六页。 波特的价值链 第十一页，共四十六页。 第一节 价值战略网的构建 波特的“价值链”理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。波特：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 价值链分析并不是强调价值链只是一系列独立活动的集合。企业的成功不仅仅取决于单个部门、单一环节做得如何，还取决于各部门、各环节之间如何协调。 第十二页，共四十六页。 第一节 价值战略网的构建 但现实中，企业内部普遍存在部门利益最大化、本位主义现象，战略及推广计划往往因为部门间的推诿和不合作而搁置、流产、走样或过时。新的理论观念和行动框架应运而生： 组织扁平化 学习