基于职位胜任能力的人才培养体系建设.pptVIP

胜任能力的人力资源应用 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效目标结合 职位的胜任能力 行为评估面试 组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段 专业胜任能力 通用胜任能力 管理胜任 能力 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 参考 第一页，共三十三页。 主 要 讨 论 的 议 题 第一部分 企业建立人才培养体系的重要意义 第二部分 人才培养体系建设经常遇到的问题 第三部分 人才培养体系的主要内容 第四部分 如何建立基于职位胜任能力的人才 培养体系 第二页，共三十三页。 第一部分 企业建立 人才培养体系的重要意义 第三页，共三十三页。 人才战略实现的核心-培训体系 企业-为股东，客户，员工负责 随着知识社会的深入发展，企业将从重点满足股东，客户的需求，转变成为员工提供更好的成长环境。 员工最大的需求是成长 职业生涯的整体规划 成长环境 建设企业培训体系，实现人才战略 知识时代，企业战略=人才战略 培训体系是企业的人才战略的重要实现 第四页，共三十三页。 第二部分 人才培养体系建设经常遇到的问题 第五页，共三十三页。 企业(组织)培训中存在的问题 1. 人才培训缺乏系统和规划，散乱无续，无重点，目的不明确，盲目，针对性不强。 2. 组织人员膨胀带来的管理问题 3. 员工能力不适应岗位的要求和变化，职位素质能力标准欠缺和不统一，岗位诊断和人才测评缺乏手段 4. 技术的更新带来的与先进技术的差距，从业人员的技能如何提升(技能提升以后如何留住) 5. 技术人员的最根本需求是职业发展，如何建立工程师的职业发展路径？企业的发展与技术人员的个人发展如何相互促进 6. 培训效果难以评估，原因是在理论和方法论上都欠缺，评估难以量化，而针对技术人员的培训效果评估比较容易量化。 7. 培训效果如何转化成企业的效益？投入产出RIO不明确，达成效果不理想，培训的效果转化路径还不明确，缺乏领导参与和全员参与，培训的效果难以转化。 第六页，共三十三页。 人才培养体系建设经常遇到的问题 缺乏有效的培训策略，无法完全满足企业战略及人才成长的需求。 缺乏战略性梯队人才储备。 企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。 无核心人才的快速成长通道。 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 缺乏符合成人学习模式的培训／培养方式。 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直接应用到实际工作中。 无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。 企业本身缺乏培训文化、缺乏培训机制 第七页，共三十三页。 第三部分 人才培养体系的主要内容 第八页，共三十三页。 企业培训体系的组成 培训课程 培训机制 培训管理与实施人员 第九页，共三十三页。 企业人才培养体系所涉及的内容 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 岗位技能测评体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训 评估反馈 需求调查 第十页，共三十三页。 一、建立职位—能力—课程对照体系 二、建立核心课程开发系统 三、建立内部培训师培养系统 四、建立特殊人才培养体系 建立人才培养体系的关键内容 第十一页，共三十三页。 一、建立职位—能力—课程对照体系 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。 对比职位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。 第十二页，共三十三页。 二、建立核心课程开发系统 对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。 第十三页，共三十三页。 三、建立内部培训师培养系统 内部培训师比外部培训师更了解企业情况。 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。 内部培训师也可以节省培训成本。 第十四页，共三十三页。 四、建立特殊人才培养体系 高级人才代表企业的核心竞