第3章企业文化.pptVIP

2、俱乐部型 俱乐部型组织更倾向于把人培养成通才式的管理者。这些组织非常重视适应以及忠诚，因此，这类组织最看重的是年龄与经验。俱乐部型组织的例子有政府、军队、联合包裹服务公司、德尔塔航空公司等 第三十页，共六十六页。 3、棒球队型 棒球队型的组织鼓励冒险与革新。棒球队型组织的薪酬制度也很有特点，对于工作出色的员工，企业会给予巨额奖金以及较大自由度。 这种组织在会计事务所、律师事务所、投资银行、咨询公司、广告公司、软件技术公司、科研领域较为普遍 第三十一页，共六十六页。 4、堡垒型 堡垒型公司则着眼于生存。这类型组织往往是从学院型组织、俱乐部型组织或者棒球队型组织演变过来的，但是由于各种原因，组织当前处于困难或衰落时期，因此，尽力保存组织成为了第一要务。 一般来说，这类组织的安全保障并不好，组织多是由一些喜欢流动性、挑战性工作的人来组成。 第三十二页，共六十六页。 三、按企业文化涵盖的范围分类 根据工作性质、工作内容、工作地点等方面的区别，企业内部又可以分为大小各不相同的各种组织，这些组织可能是正式的，也有可能是非正式的。 这些组织在组成企业整体，确保企业运作的过程中，自身也会形成一定范围的文化，从这个角度看，组织文化又可以分为 主文化 亚文化 第三十三页，共六十六页。 1、主文化 主文化体现着企业文化的核心价值观，它为大多数组织成员认可。 第三十四页，共六十六页。 2、亚文化 组成企业整体的正式组织或非正式组织，也有自身运作的一套行为规范或者价值观。亚文化是对主文化的补充。当然，亚文化有可能与组织的主文化相悖。 第三十五页，共六十六页。 四、按照企业运作的程序划分 企业的运作程序表明了企业内部成员是如何相互合作以达到组织目标的，它同样突出表现在组织文化上。由此，可以将企业文化分为： 功能型企业文化 流程型企业文化 网络型企业文化 第三十六页，共六十六页。 1、功能型企业文化 功能型企业文化的前提假设是组织结构基本上属于单一功能结构，也就是组织架构属于直线型。功能型企业文化的核心强调稳定性与制度化。 第三十七页，共六十六页。 2、流程型企业文化 流程型组织的目的在于以最快的速度为客户提供优质服务或产品。因此，这种企业文化更为强调成员的合作与协调，关注顾客满意度。 第三十八页，共六十六页。 3、网络型企业文化 网络型组织更强调组织成员能够通过自己的方式取得成功。因此，该企业文化肯定个人的特殊性贡献，并不排斥合伙的工作方式，并通过合伙人形式分配权力。这种企业文化的价值核心是敢于创新与冒险，关注新兴市场的开拓与发展。 第三十九页，共六十六页。 五、按照权利的集中或分散划分 卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四种文化类型。这种分类的依据是按权力是集中还是分散来划分的。 权力型企业文化 作用型企业文化 使命型企业文化 个性型企业文化 第四十页，共六十六页。 1、权力型企业文化 这种企业文化由一个人或一个很小的群体领导整个组织，因此也被称为独裁文化。在这种组织里，一般会以企业家为中心，但缺乏正式的结构、制度与工作程序。维系整个组织运作的往往是企业家的个人魅力以及所有组织成员内化的向心力。但随着企业规模的扩大，这种文化会感到难以适应，开始出现管理困难，甚至分崩离析的状况 第四十一页，共六十六页。 2、作用型企业文化 作用型企业文化也称为角色型企业文化。这种企业文化的构建基础是组织有一个固定的程序与规矩。每一个成员都以职位的载体这种身份存在于组织中。 这种企业文化具有安全性与稳定性，适合规模较大的组织，但当组织面临变革，很有可能让这种文化备受冲击，甚至瓦解。 第四十二页，共六十六页。 3、使命型企业文化 这种组织的最小单位往往是团队，而成员的目标则为完成团队任务，组织中没有领导者，唯一确定的就是使命本身。 这种企业文化意味着竞争，往往会出现组织内部的不同团队之间为了争夺重要资源或优秀项目而形成的恶性竞争。 第四十三页，共六十六页。 4、个性型企业文化 这种组织最倡导成员的个性，主张构建平等的文化，以人为导向，允许组织成员有自己的工作方式与保留自己的工作习惯，同时，成员之间保持相互有利的关系。 最适宜孕育新观点与新想法，但由于这种组织实际上服从于组织成员的意愿，因此组织的方向往往受个人的意见左右。 第四十四页，共六十六页。 从企业文化研究起源的角度看，企业文化对于企业的经营业绩的确有一定的正性影响，但需要注意的是，企业文化也是一把双刃剑，在各种正性影响产生的同时，也潜伏着一定消极的影响。企业管理者需要根据自身文化的特点，趋利避害，让企业文化在企