第3章体育战略计划与营销管理过程.pptVIP

* 第一页，共四十二页。 第三章 体育战略计划与营销管理过程 第二页，共四十二页。 温故知新 4P、4C、4R具体包括那些内容？它们之间是互相替代的关系吗? 何谓“市场营销近视症”？在体育产业经营管理中如何加以克服？ 第三页，共四十二页。 第一节 战略计划过程 一、明确公司的任务 二、制定公司的目标 三、 安排业务组合 四、 制定业务调整战略 五、 制定新业务计划 第二节 体育营销管理的过程 一、分析市场机会 二、选择目标市场 三、设计市场营销组合 四、确定营销战术组合 五、管理市场营销活动 第四页，共四十二页。 第一节 战略计划过程 一、体育营销战略计划 体育营销过程是指为了实现体育组织的目的和满足消费者的需求，所进行的计划、执行和控制营销努力的过程。 战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程，战略计划的目标就是不断地调整和改变公司的业务和产品，以实现公司预期的目标。 第五页，共四十二页。 企业战略的内涵 战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。 企业战略的特点 全局性 长远性 抗争性 指导性 客观性 可调性 广泛性 第六页，共四十二页。 企业战略的层次图 （部门战略） （职能战略） 第七页，共四十二页。 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 营销战略的规划过程图 第八页，共四十二页。 战略业务单位的组合安排及评估SBU （一）划分战略业务单位 战略业务单位就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小业务单位。（SBU） SBU的特征： 1）它是一项业务或相关业务的集合体，能与其他业务分开而独立作业。 2 ）它有自己的竞争对手。 3 ）有一位专职经理对其进行负责。 （二）对战略业务单位进行评估和分析 确定公司战略业务单位的目的就是要为这些战略业务单位确定目标并分配相应的资源。如何把企业有限得人力、物力、财力分配给这些现状和前景都不相同的各个战略业务单位是企业总体战略必须考虑的内容。 企业高层必须对各个战略业务单位进行评估和分类，确定它们的发展潜力以决定投资结构。 第九页，共四十二页。 波士顿咨询集团法 波士顿咨询集团法 （又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。 第十页，共四十二页。 对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。 市场引力包括：企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。 其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力包括：市场占有率，技术、设备、资金利用能力等。 其中决定企业产品结构的内在要素——市场占有率，它直接显示出企业竞争实力。 第十一页，共四十二页。 市场引力与企业实力两者的关系 销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景： ①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）； ③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）； ④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 第十二页，共四十二页。 第十三页，共四十二页。 波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。 （1）明星产品（stars）（★） 它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 第十四页，共四十二页。 （2）现金牛产品（cash cow）（￥） 又称厚利产品。它是指处于低