第二讲组织设计的权变因素.pptVIP

产业竞争性分析 替代品（来自其它行业） 关键要素的供应者 消费者 潜在的新进入者 企业间的竞争 波特五力竞争模型 * 第二十九页，共七十九页。 环境的不确定性分析 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。 * 第三十页，共七十九页。 评估环境不确定性框架 环境复杂程度 环境变化 不 确 定 性 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：采矿、啤酒、肯德基、麦当劳 简单+稳定=低度不确定 复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较多且性质 差异大； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 简单+不稳定=中高度不确定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 复杂+不稳定=高度不确定 1、外部因素较多且性质 相异； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 简单 复杂 稳定 不稳定 * 第三十一页，共七十九页。 环境不确定性下的组织结构设计 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 强化计划职能和对环境的预测 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System） 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization） * 第三十二页，共七十九页。 机械性与有机性组织结构对比 机械性 有机性 1.有正式组织及明确领导关系 2.分工细，有明确任务、权责规定 3.规范化的规章和程序 4.决策权限集中于上层 5.主要靠纵向沟通 6.职能制 1.领导关系不太明确，常有变动 2.分工粗，任务和权责关系常作调整 3.规范化的规章、程序较少 4.决策权限下授 5.主要靠横向沟通 6.事业部制或矩阵结构 * 第三十三页，共七十九页。 组织结构与环境的权变框图 简单+稳定=低度不确定 1.机械性结构：规范、 集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向 复杂+稳定=中低度不确定 1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划 简单+不稳定=中高度不确定 1.柔性结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向 复杂+不稳定=高度不确定 1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对 外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测 简单 复杂 环境复杂程度 稳定 不稳定 环境变化 不 确 定 性 * 第三十四页，共七十九页。 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 组织规模对组织结构的影响 组织生命周期对组织结构的影响 技术对组织结构的影响 * 第三十五页，共七十九页。 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 * 第三十六页，共七十九页。 因事设人和因人设事 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ * 第三十七页，共七十九页。 因事设人和因人设事 一般因事设人是正确的组织原则 在特定条件下，因人设事可能也是合理的、必要的 * 第三十八页，共七十九页。 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司） ——《从优秀到卓越》[美]吉姆· 柯林斯 * 第三十九页，共七十九页。 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。 * 第四十页，共七十九页。 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 组织规模对组织结构的影响 组织生命周期