战略执行一体化讲座课件.pptVIP

传播管理智慧 助推企业成长 传播管理智慧 助推企业成长 传播管理智慧 护航企业成长 战略 执行一体化 主讲人：白刚 2013.3.15 北京 第一页，共三十一页。 白刚先生  北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人董事长。 中国人民大学管理学博士，师从包政先生。 中国人民大学深圳研究院教授。 主要研究领域为公司战略、营销策略与营销管理、研产销协同、组织变革、集团管控、计划预算管理等。 主要参与顾问咨询的企业和项目包括：云南红塔集团战略、营销与组织变革，湖南正虹科技的公司战略、营销和计划预算，新奥燃气的组织结构再造，福建利郎的战略与组织，北京动力源的战略与组织变革,丛林集团战略与管控,山东农大肥业的整体成长等。 微信：管理智慧，公众号shzb2010 新浪微博：白刚商业评论 /u/2437803817 邮箱： baig@ 第二页，共三十一页。 导语：如何做到上接战略下接绩效？ 第三页，共三十一页。 战略 执行一体化的微咨询：企业打造战略执行力的实战法 梳理发展战略 确定经营目标 建立战略共识 识别关键举措 实施经营分析 顾客发展和品牌营销方案 业务线职能的发展方案 支撑职能的能力发展方案 权力分配方案 人员配置方案 资源配合方案 目标考核方案 薪酬激励方案 人才供应链方案 落实行动方案 战略可视化：战略不能只是大观念或原则，必须具体、可传播，也不是外力给企业一个战略，我们是把企业家的战略直觉呼唤出来，帮助企业形成更深刻的理解和更直观的表达。 目标中期化：立志高远的企业不能太短视和太远视，也不是历史规模的均值加上一个比例，我们专注于指导企业建立一套外部导向的、3年滚动的中期发展目标，然后倒推回来确定每年发展目标。 认识一致化：不是骨干层简单接受领导指令或者同意战略，而是上下要充分沟通，我们擅长指导整个核心团队就战略的要求、前提和执行中的难点达成深入共识，以利于执行中的及时纠偏或调整。 要害凸显化：战略落地的举措不是复杂或面面俱到的，而要在关键细节上做到极致，形成强力突破，我们强调帮助企业识别出少数的关乎成败的关键细节，以及在关键细节上的关键要求。 方案完整化：不是简单的做预算、分任务或定指标，而是要把战略转换成行动计划、围绕行动计划形成具体可行的方案，还要强调方案的完整和一致，不仅把战略要求的目标任务分层、分职能来落实，还要合理匹配相应的权限、人力和财务等资源，再辅以对应地考核、激励和管控方案；我们善于帮助企业发现行动方案中的冲突、偏差和空泛，并进行调整。 战略管理常态化：战略是否贴近现实以及能否达成，不能等到年终检视，而是在每一阶段都要审视企业的经营和管理活动是否围绕战略落地在进行，以及时纠偏或强化；我们指导企业建立常态化的以月度经营分析会为中心的战略管控方法、制度和习惯，让骨干团队对战略的理解深入骨髓、进而生成坚决地行动力。 第四页，共三十一页。 步骤1：战略可视化 第五页，共三十一页。 问题分析 战略是纲要型的大原则 战略是包罗万象而彼此矛盾的 战略在领导层的脑子里 第六页，共三十一页。 典型案例 大型国企HT 民营上市企业DLY 民营小型企业XY 第七页，共三十一页。 解决方案 战略梳理 战略细化 战略确认 第八页，共三十一页。 步骤2：目标中期化 第九页，共三十一页。 问题分析 目标脱离战略 目标自我导向，缺乏市场导向 目标是符号化的数字，不是战略性的任务 第十页，共三十一页。 典型案例 大型国企HT 民营上市企业DLY 中型企业ZH 第十一页，共三十一页。 解决方案 战略下的3年目标规划 分析完成目标的关键任务 倒推回年度目标规划 第十二页，共三十一页。 步骤3：认识一致化 第十三页，共三十一页。 问题分析 战略是老板的事情 老板不与要员讨论战略，没人敢和老板讨论战略 老板不清楚员工是如何理解战略的，不知道如何引导员工形成对战略的正确认识 第十四页，共三十一页。 典型案例 大型国企HT 民营上市企业DLY 民营中小型企业ZW 第十五页，共三十一页。 解决方案 战略沟通 头脑风暴 行动学习和世界咖啡 第十六页，共三十一页。 步骤4：要害凸显化 第十七页，共三十一页。 问题分析 战略面面俱到，战略战术混为一谈 没有识别出关键成功要素 资源无法配置到要害上 转型的困难！ 第十八页，共三十一页。 典型案例 大型国企HT 民营上市企业DLY 民营小型企业：QZ 第十九页，共三十一页。 解决方案 战略研究 战略研讨 关键行为确认 第二十页，共三十一页。 步骤5：方案完整化 第二十一页，共三十一页。 问题分析 目标分解变成了指标分解，把任务忘记了 强预算，弱计划的填表工作 行动方案的可执行