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竞争者分析 竞争者的数目 number of competitors 产品的异同性 product similarities 区隔市场 market segment 市场占有率 market share 弱点和强点 strength and weakness 竞争表现排列 ranking of performance 关键的竞争因素 ranking of competitive factors 第一百二十七页，共一百八十一页。 ? 产品 公司 关键竞争因素 品牌形象 渠道 广告 交货速度 价格 技术水平 产品性能 产 品 名 称 公司A 2 6 1 0 2 5 3 公司B 4 5 3 3 4 6 5 公司C 4 4 5 5 5 6 5 公司D 5 6 6 5 4 6 6 自己 4 3 5 6 5 6 5 ? 竞争关键因素分析（交换机） 第一百二十八页，共一百八十一页。 替代及反替代 防御替代 识别替代品 降低现有产品的价格，改进现有产品 改进互补品来改善现有产品的RVP 改进现有产品的形象 提高现有产品的转换成本 寻找不受替代品影响的现有产品的新用途 避实击虚，重新界定竞争 行业集体反击 目标指向最少受替代品影响的细分市场 进入替代品产业 与替代品合作 第九十五页，共一百八十一页。 与顾客（用户）的博弈 1：用户的集中程度 2：用户的盈利能力(富裕) 3：用户后向一体化的能力 4：本行业企业前向一体化的可能性 5：用户掌握的信息 6：用户从本行业购买产品的标准化程度 7：用户的转变费用 8：本行业产品对用户产品质量的影响程度 第九十六页，共一百八十一页。 军争之难者，以迂为直，以患为利。（孙子－军争） 如何采用灵活的竞争手段、如何化解和利用危机是获得竞争优势重要手段 故迂其途而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。 竞争过程中，采用一些扰乱竞争对手的方法，可以取得后发竞争优势。 案例：强生公司的“泰诺”事件。当被氰化物污染的“泰诺”胶囊引发一系列死亡事件后，当时强生的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。强生公司利用本次危机使公司的声誉得到明显的提高，获得了在行业中的竞争优势。 第九十七页，共一百八十一页。 拨开迷雾 1990年感应剃须系统还是一种创新产品，吉列公司当时面临的问题是如何使顾客认可这一事实。为拨开迷雾，吉列公司发起了一场品位很高、震撼人心的广告活动。广告称赞了新剃须系统的技术优势，广告活动向人们灌输了这么一种观念：“吉列公司推出这种产品一定是花了大价钱。他们确信这种产品肯定会成功，我应该试试看。” 第九十八页，共一百八十一页。 同行业内现有对手的博弈 1：竞争者的多少及力量的对比 2：市场增长率 3：固定费用和存储费用 4：业内企业采取的竞争策略、 5：购买者的转换成本 6：产品寿命 7：现有产品的战略价值 8：退出障碍 改变博弈策略 福特低成本 通用差异化 丰田低成本＋差异化 第九十九页，共一百八十一页。 战略群体 M S Hunt,1972哈佛博士论文，“重要家电行业的竞争” 战略群体是行业内的一组公司，奉行相同或类似的战略维度。 例如：技术领导的程度，产品质量，价格政策，渠道选择，服务类型 第一百页，共一百八十一页。 价格 质量 战略集团 一个公司的主要对手在同一战略群体之内 不同的战略群体之间的五种力量竞争强度不同 战略群体奉行的战略及对战略维度强调性越相近，竞争强 度会越大 在战略和战略维度上相距甚远的群体之间发生直接竞争的 可能性不大 第一百零一页，共一百八十一页。 与潜在的进入者博弈: 设置进入障隘 1：规模经济 2：经营特色 3：资源供应 4：经验 5：政府政策 第一百零二页，共一百八十一页。 改变博弈要点： 第一：企业所参与的博弈并不一定是应该接受的博弈，最重要的是应该认识到博弈是可以改变的。 第二：改变博弈并不一定以牺牲其他博弈方的利益为代价。树立这一思想可以使企业发掘双赢的机会。 第三：企业在博弈中采取的某些行动很可能被其他博弈参与者模仿。是正常的。 第四