战略管理学习课件.pptVIP

（一）核心能力在企业内扩张 核心能力可以通过一体化、多元化和加强型战略等形式在企业内扩张。 1、一体化战略 前向一体化 后向一体化 横向一体化 战略性计划 第三十页，共六十九页。 A、前向一体化： 企业获得经销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 选择原则： （1）现在的经销商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要； （2）可资利用的优秀经销商数量有限； （3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长； （4）企业具有营销的资金和人才； （5）稳定的生产对企业十分关键； （6）现在利用的经销商有丰厚的利润。 战略性计划 第三十一页，共六十九页。 B、后向一体化战略： 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 选择原则： （1）现在的供应商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要； （2）可资利用的供应商数量有限； （3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长； （4）企业具有自己生产原材料的资金和人才； （5）原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键； （6）现在利用的供应商有丰厚利润； （7）企业需尽快地获取所需资源。 战略性计划 第三十二页，共六十九页。 C、横向一体化战略： 企业获得竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 选择原则： （1）企业所在行业目前较零散，但具有集中的经济条件； （2）企业所在行业处于成长期； （3）扩大规模将有利可图； （4）企业具备管理更大组织的能力； （5）竞争者由于管理或资源的原因而停滞不前。 战略性计划 第三十三页，共六十九页。 2、多元化战略 A、同心多元化： 企业增加新的但与原有业务相关的产品、服务。 选择原则： （1）企业所在行业增长缓慢或停止增长； （2）增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售； （3）企业有能力提供新的有竞争力的相关产品； （4）新产品的需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性； （5）企业拥有强大的管理队伍。 战略性计划 第三十四页，共六十九页。 B、横向多元化战略： 向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品、服务。 选择的原则： （1）增加新的不相关产品可以显著增加现有产品的盈利； （2）企业所在行业属于激烈竞争或停止增长的行业； （3）企业能够利用现有渠道销售新产品； （4）新产品的生产与销售波动与现有产品正好互补。 战略性计划 第三十五页，共六十九页。 C、混合多元化： 增加新的、与原有业务不相关的产品、服务。 选择的原则： （1）企业的主营业务处于成熟期或衰退期； （2）企业拥有增加业务所需要的资金和管理人才； （3）有机会收购不相关但发展前景良好的企业； （4）并购来的企业与本企业存在资金上的互补性； （5）避免反垄断法指控。 战略性计划 第三十六页，共六十九页。 案例：福特公司的教训 1999年，雅克·纳塞尔接任福特公司CEO，决定采取多元化战略，将福特变成一家与运输相关的“全球消费者服务公司”。 投入大量资金收购与其核心业务不相关的公司。 包括Kwik-Fit汽车修理连锁店，并积极投身于并不擅长的电子商务。 与此同时，其核心的汽车制造业务在产品研发、生产安排、质量控制以及市场推广、顾客服务等各方面都出现了大大小小的问题。 在不到3年的时间里，福特公司迅速由美国汽车行业盈利能力最强的公司沦落到岌岌可危的境地。 2001年10月，福特创始人亨利·福特的曾孙小比尔·福特辞掉雅克，将福特公司重新带回正确的轨道。 资料来源：《战略管理之专业化战略》（戴一鸣） 战略性计划 第三十七页，共六十九页。 3、加强型战略 A、市场渗透战略： 企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务的市场份额。 选择的原则： （1）企业特定产品与服务在目前市场上还未达到饱和； （2）现有顾客对产品的使用率还可以明显提高； （3）在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降； （4）产业历史显示：销售额与销售费用高度正相关； （5）提高规模可以带来很大的竞争优势。 战略性计划 第三十八页，共六十九页。 B、市场开发战略： 企业将现有产品或服务打入新的区域市场。 选择的原则： （1）企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道； （2）企业在所经营的领域极其成功； （3）存在未开发或未饱和的市场； （4）企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才； （5）企业存在过剩的生产能力； （6）企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业。 战略性计划 第三十九页，共六十九页。 C、产品开发战略： 企业通过改进或改变产品或服务而提高销售额。 选择的原则： （1）企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品； （2）企业所在行业属于快速发展的高技术行业； （3）竞争对手实施竞争性定价； （4）竞争对手不断进行产品开发； （5）企业所在行业属于高速增长的行业；