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企业并购的动因 时间与风险压力 实现协同效应 加强对市场的控制力 获取价值被低估的公司 避税 目标产业稳定且存在进入壁垒 第五十六页，共一百一十八页。 企业并购中应注意的问题 在企业战略指导下选择目标公司 合理估计自身实力 并购前对目标企业的详细审查 并购后对目标企业进行迅速、有效的整合 第五十七页，共一百一十八页。 第三节 稳定性战略 是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。 第五十八页，共一百一十八页。 稳定型战略 无变化战略：无变化战略就是基本没有什么变化的战略。 维持利润战略：维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。 暂停战略：经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得缺乏效率，或者难以管理。通过购买或内部发展而新增的事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散。暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。 谨慎前进战略：如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。 第五十九页，共一百一十八页。 第四节 收缩型战略 是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 第六十页，共一百一十八页。 第五节 公司战略选择方法 公司战略的选择依据公司过去的战略 高层管理者对风险的态度 公司环境 公司文化与权利关系 低层管理者或职能部门人员的态度 竞争者的态度和反应 时限的长短 第六十一页，共一百一十八页。 BCG增长/份额矩阵 相对市场份额 明星 问号 瘦狗 现金牛 高 市场增长率 低 小 大 第六十二页，共一百一十八页。 BCG矩阵的四种主要战略 增加市场份额 维持市场份额 收获 短期内尽可能地得到最大限度的现金收入 放弃 第六十三页，共一百一十八页。 BCG矩阵的象限特性 明星 利润：高、稳定、增长中 现金流：中 战略：维持增长率或投资以增加增长率 问号 金牛 瘦狗 30% 市场增长率 -10% 10 0.1 相对市场份额 利润：低、不稳定、增长中 现金流：负 战略：增加市场份额或收获/放弃 利润：高、稳定 现金流：高、稳定 战略：维持或增加市场份额 利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃 第六十四页，共一百一十八页。 传统的SBU或产品轨迹 相对市场份额 明星 问号 瘦狗 金牛 30% 市场增长率 -10% .1 10 1 2 2 3 4 第六十五页，共一百一十八页。 如何用BCG模型来分析：具体步骤 评价各项业务的前景。 评价各项业务的竞争地位。 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。 第六十六页，共一百一十八页。 通用矩阵 市场上的实力 所在市场的吸引力 第六十七页，共一百一十八页。 A B C D E F G H 第六十八页，共一百一十八页。 战略经营领域吸引力 高 中 低 企业竞争地位 高 中 低 投资/增强 选择/维持 收割/撤资 麦肯锡－通用电器矩阵 第六十九页，共一百一十八页。 GE矩阵的基本结构 第七十页，共一百一十八页。 扩张类。具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途。 ——绿灯区 维持类。竞争地位和行业前景处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。 ——黄灯区 回收类。这类经营单位的吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有事，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研究开发费用等。 ——红灯区 第七十一页，共一百一十八页。 第六章 竞争战略选择 第七十二页，共一百一十八页。 战略管理过程模型 制定愿景和任务陈述 实施外部分析(2) 实施内部分析(3) 建立战略目标(4) 战略制定：公司战略、竞争战略、合作战略、和职能战略(5/6/7) 评价与选择战略(8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9) 战略控制：度量和评价业绩(10) 战略制定 战略实施 战略评价 第七十三页，共一百一十八页。 第一节 基本竞争战略 差别化战