战略规划流程与方法培训讲义.pptVIP

战略规划应对行业及竞争态势，以及自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 五年战略规划的流程设计 年度战略调整的流程设计 兼并收购(MA)流程概述 附录 第三十页，共五十六页。 兼并收购是集团未来业务发展的重要手段 外部增长机会 收购 联盟 具协同性收购 不具协同性收购 合资企业 战略联盟 资料来源： 麦肯锡分析 第三十一页，共五十六页。 协同性收购的交易及实施流程 与卖方建立初步联系 计划兼并前管理 分析不同交易结构 准备初步招标 谈判条款 执行 谈判结构 管理兼并后整合 交易 实施 第一轮分析 第一轮谈判 第二轮谈判 第二轮分析 确定与候选者联系的最佳战略 确定工作安排 达成保密和信息共享协议  评估销售者的兴趣 了解日后的交易流程 业务开发部 安排交易，以实现战略需要 确认公司形式 确定融资方式(股票、债券) 确定会计、税务结构 确定法律审批事项和时间安排 最优化的交易结构和谈判战略 业务开发部 随着结构演变，重新衡量价值创造的潜力 将交易价格、条款同价值及前提假设挂钩 业务开发部 评估价值影响，制定谈判条款 利用项目意向书，寻求有关机构开展审慎调研 快速行动 保持客观：签完意向书后可能只有1/3真正达成了交易 收购条款得到调整 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 业务开发部 评估目标的战略地位，组织优势和管理能力 将各种信息汇总，重新估算价值 目标的重新定价 业务开发部 明确界定关键决策的责任 确定业绩预期水平 制定沟通计划 就目标达成一致 为具体的挑战制定解决方案 鼓励员工上下统一认识，共担风险，共享回报 制定重要职能的整合计划 对协同作用进行量化分析，制定具体的行动和时间安排 实现协同作用和重组机遇的战略 业务开发部 对人员监管和运营问题进行咨询 评估财务结构，确保价值受到保护 交易完成 业务开发部 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 采取行动，实施兼并后战略(即挽留双方实体中的顶尖人才，将公司职能合并 实施被收购公司的重组计划 充分实现收购的价值 业务开发部 主要工作 最终成果 负责部门 资料来源：麦肯锡分析 举例 第三十二页，共五十六页。 非协同性业务的收购流程 评价收购候选人 开发主题 发展交易流程 选择团队，制定工作计划 分析产业结构与经济 概述合适人选的能力 评估潜在协同效应 计划兼并后战略 准备初步招标 启动 战略 主要工作 最终成果 负责部门 评估能确保在非协同性收购中可增值的核心技能与能力 将这些核心能力提炼为用于收购的主题 交付文件 总裁、一级公司总经理批准 业务开发部 与投资银行及其他卖方建立并保持联系 让潜在卖方了解贵公司已进入部分 潜在交易的多种来源 业务开发部 同协同性收购 工作计划安排 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 同协同性收购 收购候选人产业未来吸引力的预测 业务开发部 同协同性收购，但分析更为深入(如：不寻求不存在的协合) 理解候选人相关强势及独立性潜力 业务开发部 同协同性收购 评估收购所产生的收益与成本的协合作用 业务开发部 同协同性收购 根据不同条件而制定的可能性招标价格范围 业务开发部 实现迅速变化 同协同性收购 收购后获取价值的书面战略 业务开发部 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 同协同性收购，但依据外部决定的流程 招标文件 执行交易的书面战略 业务开发部 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 资料来源：麦肯锡分析 实施 同协同性收购 举例 第三十三页，共五十六页。 确定的清晰领导制(最好为自治形式) 建立强大的董事会 明确战略、营运决策、资本投资、员工招聘及其他关键决策的责任(决策图) 对投票权利达成一致意见 同意联盟最初的总裁及员工方案 同意联盟再度谈判的引发点 确定业绩期望及测量 根据买方或卖方理想角色而制定的退出条款 发展联盟的流程 对交易原则达成一致意见(例如，双赢，尽可能减少与其他母公司的冲突) 确定精确的范围及合伙人出资额 同意价值评估原则 评估法律形式备选方案，例如合伙、合资和母公司与母公司之间建立的合同 优化税务结构 同意分红、投资及转让定价政策 同意退出条款 综合市场共享观点与行业远景 达成联盟目标及其成功定义的一致意见 发展详细业