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* * 制定战略的步骤—评价、制定和选择战略 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定、评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化，行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 第六十三页，共八十九页。 * * 制定战略的分析方法 运用SWOT方法制定战略 运用SWOT方法应注意的问题及误区 波士顿矩阵（BCG） 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 行业吸引力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力和竞争地位的确定 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 企业发展的三个层面 第六十四页，共八十九页。 * * 五力模型与战略 通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。 第三十一页，共八十九页。 * * 行业/产品生命周期 导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳 成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战 成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难 衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出 时间 销售额 第三十二页，共八十九页。 * * 行业/产品生命周期各期间的特点（一） 导入期 成长期 成熟期 衰退期 买主和买主行为 产品及产品变化 高收入购买者 买主的迟疑 必须说服买主尝试该产品 正在扩大的买主群 消费者会接受参差不齐的质量 巨大的市场 饱和 重复购买 在各种品牌间选购 在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主 质量低劣 重点在产品设计及开发 许多产品种类没有统一标准 频繁设计变化 基本产品设计 产品具有技术和性能方面的歧异性 复杂产品的关键在于可靠性 竞争性产品的改进 优良的质量 质量优异 产品歧异性不明显标准化 产品变化不迅速 折价具有重要意义 产品歧异性小 产品质量出现问题 市 场 营 销 很高的广告/销售额比例 撇脂价格战略 高营销成本 广告费高,但比导入期占销售额之比低 多为心理促销 广告和分销对非技术性差品很关键 市场细分 努力延长生命周期 扩宽产品线，服务和代理更为盛行 包装很重要 广告竞争 低广告/销售额比例 低广告/销售额比例 其它营销 制 造 和 分 销 能力过剩 生产周期短 高技能劳动力 高生产成本 能力不足 向大批量生产转换 争夺分销 大宗分销渠道 最佳能力或有些能力过剩 生产过程稳定性强 较低的劳动力技能 生产周期长、技能稳定 分销渠道缩短以增加利润 宽产品系列导致有形分销成本 大宗分销渠道 能力大大过剩 大批量生产 专门渠道 第三十三页，共八十九页。 * * 行业/产品生命周期各期间的特点（二） 导入期 成长期 成熟期 衰退期 竞 争 风 险 少量公司 进入 许多竞争者 许多兼并和意外事件 价格竞争 淘汰 私有品牌增多 退出少数竞争者 高风险 因为增长可以风险，所以可以冒险 周期性品牌出现 毛 利 和 净 利 高价格，高毛利 低净利 价格弹性不如成熟期高 高毛利 净利最高 适当的高价格，比导入期低 抗萧条能力高 较好的收购时机 价格下降 净利润较低 毛利较低 代理商毛利低 市场份额及价格结构的稳定性增强 收购环境较差——出售公司困难，价格和毛利最低 低价格，低毛利 价格下降 在衰退后期，价格可能上扬 总 体 战 略 扩大市场份额的最好时机 研究开发、工程技术是重要职能 改变价格和质量形象非常重要 市场营销是关键职能 不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业 竞争成本是关键因素 不利于改变改变价格和质量形象 市场营销有效性是关键 成本控制是关键 第三十四页，共八十九页。 * * 外部因素评价矩阵（EFE） 1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 第三十五页，共八十九页。 * * 制定战略的步骤—企业资源与能力评价 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定、评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化，行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 第三十六页，共八十九页。