基层行精细化管理的难点与对策.docxVIP

精细化管理对于基层农发行而言，不仅是超越竞争者、超越自我的需要，也是农发行构筑现代银行、走可持续发展道路的必然选择。近年来，长宁支行围绕“精”、“细”、“严”、“实”、“高”五字目标，由点到面，逐步深入加大推进精细化管理力度，取得一些成效，促进了内部管理水平的逐步提高和业务的有效拓展，综合目标考核名列全市前茅，“四无”目标得以实现，但离打造现代银行的目标要求还有很大差距。为此，笔者结合工作实践，就当前基层农发行精细化管理的难点及对策谈点肤浅认识。 一、难点 提升精细化管理水平是建设现代银行的重要支撑和保障，它存在于日常管理的具体实践之中，作用于日常工作的方方面面。精细化管理必须与各项管理工作全面结合，相互促进，共同提升，才能真正发挥效应。在精细化管理推进过程中出现了一些值得关注的误区和倾向，影响了其效应的发挥，归纳起来主要表现为“六重六轻”。 （一）重强力实施，轻认识到位。思想是行动的先导，从认识到实施，是一个循序渐进的过程。如果干部职工在没有充分认识到精细化管理重要意义的情况下断然实施，必然是本末倒置，其结果也必然是效果不彰。认识上的不到位，把精细化管理看成是“吹毛求疵”，认为精细化管理与过去的日常管理没什么区别，只不过现在给“管理”冠个好听的名罢了，对精细化管理真正的含义理解不透，没有真正从思想上高度重视起来，认识上的不到位，必然会带来行动上迟缓和管理行为的弱化。 （二）重制度建设，轻严格执行。经过几年来的制度建设，我行已基本建立起覆盖业务经营及内控管理方方面面较为完善的制度体系，基层行也结合实际，配套出台了一系列的管理措施。但各项管理制度要落到实处，离不开人的执行。要知道，雄韬伟略的战略家中国自古有之，但精益求精的执行者更是不可或缺的。在很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题是：一方面精细化管理其操作性设计得不尽合理，难以得到良好的实施：另一方面执行人怕得罪人，怕麻烦，不愿意认真执行，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。故实施精细化管理，需要管理人员加强政策调研，不断总结完善，以利于规范操作，更离不开各部门和一线广大干部员工脚踏实地的精细化执行，提高精细化管理的成效。 （三）重步骤精细，轻效率优先。精细化管理的宗旨要求在生产经营过程中，每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。精细化管理的基础在于落实责任，将管理责任具体化、明确化，使每一个人、每一个环节，每一个部门均能准确到位地履行自己的职责，把管理成本降至最低，从而促进经济效益最大化。这其中就存在管理的“度”难以把握的问题，容易出现“效率陷阱”现象。为了追求精细化，往往一些可以省略的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事，但凡事都有两方面，不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象出现，这其中的关键在于精细化“度”的把握上，还在于决策者的卓识和能力。 （四）重各个系列精细化，轻系列之间精细化。从目前情况看，基层行各个部门都采取了大量精细化管理措施，成效也十分显著。但是，涉及到各个部门之间的事务衔接问题则不那么严密和精细。工作人员对于岗位职责中明确的事项基本能做到位，但对于界定模糊、新增事项却易熟视无睹或推诿扯皮。这其中有许多客观原因，各个部门、各个岗位之间的事务衔接要比各个部门、各个岗位自身的事务完善难度大，困难多。但是不少问题往往就出在这些边缘地带，这也正是精细化管理的重心所在。“一室二部”只是基层行内部对业务的分工，它们既是相对独立的管理环节或部门，又是相互依存、相互制约、相互促进的有机整体，一旦脱节，势必影响整个精细化管理的质量和效率。各个职能部门、岗位之间只有既各司其职，又加强沟通，相互配合，信息共享，形成有机的相互制约又相互协调、相互促进的管理链条，才能切实解决“疏于管理，淡化责任”的问题，才能真正实现管理的精细化。 （五）重考核项目精细化，轻非考核项目精细化。目前基层行存在的一个比较明显的倾向就是列入综合目标考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标考核制度成了左右日常工作的指挥棒、风向标。对于非考核项目给予必要的关注十分必要，只不过在时间、精力、人力、财力等方面要有所侧重、合理安排。 （六）重先进管理理念引进，轻融会贯通持续改进。我们昨天大力推行规范化管理，今天全力实施精细化管理，先进理念的引进无疑有效地促进了工作质量和效率的提高。然而，我们往往热衷于从一座管理理论的山峰奔向另一座山峰，而无暇深思这种管理理论的真正内涵，深入细致地进行融会贯通持续改进。殊不知，现代管理学认为，管理有三个层次：一是规范化，二是精细化，三是个性化。我们今天实施精细化管理，不是要抛弃昨天的规范化管理另起炉灶，恰恰相反，而是要将这些管理思想和方法融会贯通，兼收并