清华人力资源管理规划.pptxVIP

清华人力资源管理规划;内容提要;第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具;§? 企业环境 §? 企业的发展 §? 企业管理的实质;企业发展的五阶段理论;中国企业发展中的五个特定阶段; 企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。;什么是管理（Management）;管理的基本职能;人力资源管理专业人员的素质模型;人力资源管理工作层次的转变;公司发展战略与人力资源：成长战略;新人力资源部门组织结构;人力资源管理战略实践的选择;人力资源管理实践的选择（6.1）;人力资源管理实践的选择（6.2）;人力资源管理实践的选择（6.3）;人力资源管理实践的选择（6.5）;人力资源管理实践的选择（6.6）;现代企业人力资源管理技术与方法;工作分析;人力资源管理的主要职能及其关系;组织图结构图;什么是工作分析;工作分析是人力资源管理的平台;工作分析过程中的三个基本概念;工作分析系统模型;;工作分析的常规程序;工作分析的常用方法;工作实践法;直接观察法;访谈法及其类型;访谈时提出的典型问题;访谈法优缺点;访谈时需要注意的几个问题;问卷调查法的优缺点;职位的职责分解;职位名称：维修技师 工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。 ．关键职责一（40%）：设备保养 - 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。 ．关键职责二（40%）：设备修理 - 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。; ．关键职责三（10%）：测试与批准 - 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。 ．关键职责四（10%）：库存保持 - 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。 ．非关键职责 上级分配的其他任务。 ;职位说明书的主要内容;履行职责书写的正确格式;一、面试的基本程序;一、面试的基本类型、程序;一、面试的基本类型、程序;一、面试的基本程序;一、面试的基本程序;一、面试的基本程序;一、面试的基本程序;一、面试的基本程序;一、面试的基本程序;二、面试中应提的问题;二、面试中应提的问题;二、面试中应提的问题;三、面试中应避免的陷阱;绩效管理; 绩效管理是什么？ 指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。 绩效管理不是什么？ 不是简单的任务管理 不是迫使员工工作的棍棒 不是权力的炫耀 不是只在绩效低下时使用 不是一年一次的填表工作;绩效管理是一个系统;绩效管理的目的;绩效管理的实施过程：PDCA模型;绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位;人力资源部门对绩效评价的责任;工作绩效的影响因素;;绩效评价的主要目的：行为导向;评价者的培训;评价者误区种种;绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价;绩效评价方法的类型;各种绩效评价方法评析;影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征;人力资源管理的主要职能及其关系;薪酬管理;薪酬的作用与地位;什么是薪酬？;1. 工资水平：不同 组织中的 相同 工作对比 2. 工资结构：同一 组织中的 不同 工作对比 3. 个人间工资差别：从事相同 工作的 不同 个人之间的对比;;360?的报酬：外在报酬与内在报酬; 企业一般薪酬构成;多维视角中的薪酬：员工的观点;计划经济体制下企业薪酬管理流程;市场经济体制下的企业薪酬管理流程;3P-M;;;;;;;竞争性工资政策的选择（四种类型）;竞争性工资政策选择之一：领先政策;竞争性工资政策选择之二：匹配政策;竞争性工资政策选择之三：拖后政策;竞争性工资政策选择之四：混合政策;工资水平决策所产生的理想后果;内部一致性工资结构的形成途径;内部一致性与工资确定基准;内部一致性与工资确定基准;工作评价的定义及其目的;工作评价的基本方法;工作评价中的关键决策;内部一致性与工资确定基准;;;;举例：技能工