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海底捞案例研究报告 2022年 （内部资料，严禁转发） 一,海底捞公司介绍 海底捞 海底捞成立于1994年，是一家以经 营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为 一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店， 全称是四J11海底捞餐饮股份有限公司。 #以力江方，0 t海底捞火锅 在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武 汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、 杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加 坡、美国等城市和国家有百余家直营连 锁餐厅。2018年9月26日海底捞正式登 陆香港资本市场。截至2019年10月海 底捞市值2千亿港元。 I .1二 I .1二 丫 /nrn^ ?nrrn\ ^irn^ rnrororotOi：mrnrnronnns n? hi n? ne ns ns ns ns ns报团小组1 报团小组2 2. 3. 4. 」二,海底捞渠道管控模式 2016年6月，海底捞重组了渠道管控模式，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分 总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食 品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考 核等，以保障标准化、规模化增长。 教练团队为店长提供指导、建议及评估，目前共有 20名教练,直接向首席运营官杨利娟报告。 邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18家餐厅组 成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力 的店长担任组长。目前已成立工00个抱团小组，涵 盖超过760家餐厅。 餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常 营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管 理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅 方面有高度的自主及决策权。 「三、海底捞的管理体系演变路径 时间 门店规模 管理体系 调整举措 问题 2003年前 10家 家庭制度 亲情激发员工激情，提高员工忠诚度 不利于扩大娓模 2004 年 20-30 家 三级管理体制+师 徒制 “师徒制”,董事会?总经理?办公会?大区?小 区；三层管理层级，第一层总部管大区、第 二层大区管小区、第三层小区管分店 高层远离一线，层级冗 长，沟通成本高 2014 年 约50家 总部-教练-在厅计 件工资制+末位淘 汰制 撤销大小区，总部成立教练组指导门店经营 发展：同时推出“计件工资制”、末位淘汰 制二强化激励和淘汰机制 组织扃平化，但门店之间 竞争激烈，内耗加剧 2016 年 约150家 总部、教练、抱团 小组及餐厅 一个区域内相邻各门店组成抱团小组，形成 利益共同体，互相提供支持及共享信息和资 解决了相邻门店因“末位 淘汰制”带来的恶性竞争 问题，但人员晋升流动渠 道不畅 海底捞对家族长以上的干部收入实现限高 2019 年 约1000家 限高令+积分制 令，要想获得更高收入，只能转行或,内部创 业：配合积分制筛选出聪明能干的人，择优 录取和升迁 转行和内部创业，难度都 较大  四,海底捞门店激励机制 海底捞引入门店师徒制，“传代效应〃使得区域快速扩张成为可能。并通过师徒利益捆绑，将店长激励与餐厅的 业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩，极大地提高了店长培养优秀储备店长的积极性。 海底捞利益模式图公司各类 文特包川攵店长〈师他）店长〈徒子）提空1店豆（徒孙）岁成 届长 〈徒孙）芈成 海底捞利益模式图 公司 各类 文特 包川攵 店长〈师他） 店长〈徒子） 提空1店豆 （徒孙） 岁成 届长 〈徒孙） 芈成 居长 （徒孙） 为鼓励师傅培养徒弟，公司薪酬体系规定，店长不仅可 以对自己管理的店有业绩提成，还可以从徒弟、徒孙的 门店获得更高比例的业绩提成，以激励店长在管理好自 己门店的同时，尽可能多地培养徒弟店长，带领指导他 们开拓新门店，由此实现〃师傅-徒弟-徒孙”快速裂变 式发展。店长获得的薪酬以下列两种算法中的较高者为准： 为鼓励师傅培养徒弟，公司薪酬体系规定，店长不仅可 以对自己管理的店有业绩提成，还可以从徒弟、徒孙的 门店获得更高比例的业绩提成，以激励店长在管理好自 己门店的同时，尽可能多地培养徒弟店长，带领指导他 们开拓新门店，由此实现〃师傅-徒弟-徒孙”快速裂变 式发展。 店长获得的薪酬以下列两种算法中的较高者为准： ①其管理餐厅利润的2.8%; ②其管理餐厅利润的0.4% +其徒弟管理餐厅利润的2.8%至 3.1% +其徒孙管理餐厅利润的L5%。 」五.海底捞全国分布一聚焦大城市，重点布局商 在抽取的49个大中型城市样本中，一共有443家海底捞，其中北上广深四大核心城市共146家，其余45个重点城 市共计297家，从具体分布看，其中54.9%的门店开设在商圈内，36.6%的门店开设在社区边。 全国海底扮选廿偏好占比■商圈内■社区边其他 全国海底扮选廿偏好占比 ■商圈内■社区边其他 」五.海底捞全国分布一寻找市场空白点，加密布