新奥置业最终报告 组织结构和部门功能修改.pptxVIP

目录;;未来作为地产开发的新奥置业应具有如下主要功能;远卓认为，职能式组织结构最能保障超大型地产项目的顺利运作;;未来可能存在多种形式的业务与相应的企业，其分别的管控特点应该是：;;多项目运作期的管控特点是：;目录;组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题;;通常在设计房地产企业的组织结构时需考虑如下关键因素;新奥目前的业务、人力资源具有以下特点,远卓认为项目公司制或矩阵式最适合新奥置业目前的业务格局;;;对本地大型房地产开发项目，置业集团可以采用相对完全的项目经理负责制，除关键决策环节外均由项目经理进行把控;对本地小型房地产开发项目，置业集团可以采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由集团把握或者集团指定较成熟的项目经理兼管;对房地产开发的异地公司，置业集团可以采用以下四个环节的控制;对非房地产开发业务，置业集团可以采用以下五个环节的控制;总的管控方式;;;;相应的各部门功能;关于副总分工与三总师的建议（仅做参考）;目录;地产战略对置业的核心功能提出了新的要求;可以发现，未来业务所需要的功能与现有组织功能差距较大;;远卓建议，置业应先成立项目组，配合集团的前期工作，随着集团投资的深入，置业主体逐渐进行转移;第一阶段的组织结构为：;随着集团投资的深入，项目组演变为城市开发公司，置业主体逐渐进行转移，最终形成理想的开发公司模式;第二阶段的组织结构为：;在这一转型阶段中，一部分职能可以相对顺利过渡，另一部分职能需要通过快速培训积累才能过渡;现有人才结构不足以满足未来发展的需要，但是可以通过培训、项目试探积累、招募等方式获得战略所需的人才;在现有人才结构中，仍然有许多方面需要加强;第三阶段将置业集团业务重心全部转到地产、房产遗留业务全为项目公司：;第四阶段出现多地产业务时的组织格局;目录;重要说明;公司管理条块应清晰化;总经理功能描述;营销总监;工程技术总监功能描述;行政财务总监;经营管理部功能描述;成本控制中心功能描述;开发规划部功能描述;营销办公室功能描述;人力资源部功能描述;财务部功能描述;技术质量部功能描述;综合办功能描述;项目部功能描述;内部项目部功能描述;目录;;“本地少项目类”的中鸿天（红石）组织结构十分简单，但其重点明显偏向市场与客户服务，总经理对项目总盈利负责，项目经理仅为施工管理;“本地多项目类”的华润置地（北京）股份采用了职能管理式，项目经理弱职能，隶属于工程管理部;采用矩阵式管理型项目运作模式的华润置地公司，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题;“本地多项目类”的万通则采取了项目管理型组织结构，所有项目皆采用项目公司的形式独立运作，项目经理的权力较大;但采用项目主导型项目运作模式存在着较大的项目执行风险，万通表示将可能转型成矩阵结构，加大总部的监控力度;;;;北京中海采用矩阵式管理，每个项目的项目经理均是总助级别，因此项目经理仍能够行使全程责任;大集团附属的房地产公司往往业务复杂，采用开发与经营分开的情况较多;中远房地产在北京地区采用的是项目经理半负责制，营销不在项目部而在公司统一的北京营销公司，较多的考虑了人力资源的情况