激励与控制渠道成员.pptxVIP

第五章 鼓励与控制渠道成员;5.1 鼓励渠道成员;;5.1.2 直接鼓励 指通过中间商物质、金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。 有以下几种形式： 1、返利政策 2、价格折扣 3、开展促销活动 4、提供市场基金 5、设立奖项 6、补贴;;;;;背景：四川可采实业是以销售和推广可采系列面贴膜和可采眼贴膜的为主的企业。由于客观市场环境的影响和变换，2008年开始市场和销售局面已经今非昔比，企业面临着巨大的生存考验。以可采的重点区域市场华南市场为例：截止2008年6月，经销商库存已经到达510万元，而当时的每月的平均市场销售约为40万元左右，如果维持市场现状，现有的经销商库存则至少需要10个月的销售周期。 政策：点存货补贴：本次活动前，首先清点经销商库存，在活动结束后，再次清点经销商库存，每大盒奖励5元，小盒奖励2元； 具体说明： 进货时间：2008/07/16――2008/07/25 。以促销期前为时间结点，清点经销商产品库存数量为12000盒〔大盒5000盒，小盒7000盒〕，活动前经销商进货7000盒〔大盒4000盒，小盒3000盒〕，活动结束后，再以促销期末为时间结点，清点经销商产品库存数量为9000盒〔大盒3000盒，小盒6000盒〕，那么经销商此次可得奖励补贴为：大盒补贴　5000盒+4000盒-3000盒=6000盒×5元=30000元 ；小盒补贴　7000盒+3000盒-6000盒=4000盒×2元=8000元 ;; 案例检讨:稳定的利润来源才是对经销商最好的鼓励 背景：方总是一中小化装品企业的营销老总，去年产品销售还不错。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。 政策：中间商完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。 比方，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万元和冲刺任务300万元，返利比例分别为1％、3％和5％，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。 中间商反响：经销商为了完成更高的销量任务，不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利就行。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。　 ;结果：方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，因为你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上哩，不怕你厂家不给返利 。后来，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿〞。方总痛下决心，只好采取不是方法的方法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，认为不是他一家窜货，凭什么断他的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格捣向市场。 案例检讨: 稳定的利润来源才是对经销商最好的鼓励。经销商从“短命〞产品赚取的利润是有限的。持续销量比短期销量更重要，长期利润比眼前利润更重要。怎么才能取得持续销量和长期利润呢？就必须要求厂家提供经销商一个“市场支持系统〞，提供间接鼓励，扎扎实实启动终端市场。　 　 ;;;5.2 化解渠道冲突;;;; 首先，渠道冲突是不可防止的。 渠道冲突可以分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突。 良性的渠道冲突表现为两类：一是渠道冲突导致渠道成员的适当压力有助于渠道系统的联合，提高系统稳定性；二是渠道冲突导致渠道成员的适当压力有助于提升渠道业绩，增加顾客便利，刺激创新实现优胜劣汰。 恶性的渠道冲突表现为导致渠道效率的下降和渠道资源的浪费。 研究人员认为，低水平的渠道冲突对渠道效率没有任何影响；中等水平的渠道冲突实际肯能提高渠道效率；而高水平的渠道冲突则会降低渠道效率。这一模型基于的思想是：渠道成员对渠道冲突有一个容忍区，只有冲突超出他们忍受的临界值才会对冲突做出反响。 ;冲突在渠道存续的过程中不可防止;;;;;;;;3〕协商谈判的艺术 案例1：以退为进 X市的李经理是江苏无锡Y牌小家电的一家小型经销商，2005年，就在李经理稳扎稳打地运作他的市场时，突然发现临近市场的Y牌产品不知何时流入了他的〞领地〞。李经理是Y牌厂家中的一个微缺乏道的经销商，对此，李经理心知肚明，在这个人微言轻的年代，他要寻找自己的解决市场窜货之道。经过观察产品的发货识别码，李经理知道目前窜货的产品来自于邻近的A市场。A市场已经运作好多年了，渠道较为成熟，其代理商王