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国际工程项目计划及进度管理方法研究 目录 TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1 正文 1 文1：国际工程项目计划及进度管理方法研究 2 1.国际项目计划管理的特点 2 2.目前我方项目计划管理状况 3 3.项目进度计划的WBS划分 3 4.进度计划的资源加载 4 5.计划的更新、报告和监控 4 5.1计划的更新 4 5.2进度计划报告、监控 5 6.赢得值分析 5 7.计划与工期索赔 6 8.结语 7 文2：浅谈如何设计软件项目计划 8 （1）静态单变量模型 8 （2）动态多变量模型 8 (3)COCOMO 模型 9 3．人力资源计划 10 4．软硬件资源计划 10 5．财务计划 10 7．下属计划 10 原创性声明（模板） 11 正文 国际工程项目计划及进度管理方法研究 文1：国际工程项目计划及进度管理方法研究 1.国际项目计划管理的特点 国际工程项目计划及进度管理是指在项目具体执行的过程中，在规定的时间内，编制合理、经济的计划，同时监督实际进度是否按计划的要求完成，将项目实际完成值和项目计划值的差异控制在合理的范围内，以确保项目在约定的时间内完成。例如由中国港湾工程有限责任公司承建的卡塔尔东部高速项目，合同工期为960天，业主是卡塔尔公共事业部ASHGHAL，设计公司是美国PaoInternationalLimited，管理咨询公司是美国Kbr和英国Halcrow，我方是施工总承包方。中东地区的国际工程项目一般采用的都是是国际上流行的P6项目管理软件进行项目计划和进度的编制、实施、监控、更新、工期索赔等。 国际项目时常受各种因素影响，往往需要面对众多的分包商。卡塔尔东部高速项目国际化程度高、参建人员及设备数量较大，且同时进行施工的单位多，施工界面交叉移交频繁，施工干扰大，主要分包单位有：1.中交一航局，主要工程为桥梁结构工程及拉锚墙；2.中交四航局，主要为道路工程、管线等地下设施的新建和改移工程；3.AlNakheel，主要为绿化和灌溉工程、硬景观工程；4.PowerProjects，主要为超高压电缆工程材料供应和电缆铺设的新建和改移工程；5.KEMCO，主要中低压电缆及变电站的新建和改移工程；6.深圳招商港湾，供水管线的土建工程等零星工作；7.DohaInternational，主要为供水管线的新建和改移安装工程8.BOOMCotruction，主要为沥青摊铺工程。并且卡塔尔属热带沙漠性气候，夏季炎热，最高气温可达摄氏50度以上，持续时间达7个月（4月~10月），现场施工效率偏低。另外，由于阿拉伯人特有的风俗习惯及生活方式，工作效率极低，尤其是政府部门对于各种施工许可的办理存在较多的延误，尤其涉及卡塔尔水电部，公共事业部等部门的报批和许可办理尤其繁琐和缓慢，这对进度计划的编制、实施和控制增加了更多不可预制性，施工管理协调的难度很大。 2.目前我方项目计划管理状况 项目计划的编制，由总承包商的各个部门和分包商共同协助完成，首先从项目整体考虑出发，部署项目施工总体规划。由工程责任人分析图纸、施工方法、技术规范后提供各分部工程的简要施工逻辑关系、基本资源需求以及预计的工效等，然后依据合同及BOQ（BillofQuantity，即工程量清单），对作业进行合并、分解和评估，并依据材料采购信息等，由计划人员进行整合，编制项目基准计划。然后交予项目管理层会审之后，上报咨工，若咨工审核后返回修改意见，再调整计划再次升版上报，直至获批，确定为项目施工的基线计划（BaselineProgramme）。然后，根据咨工和业主要求按周、按月，或其他时间要求不定期更新。 总体来说，业主和咨工对项目部的计划工作格外重视，将计划工作放在一个很高的位置，项目的商务、技术、施工、采购等都以计划工作来评判和推进落实，咨工也配有专业的计划工程师，担当咨工管理层的“参谋长”。而承包商有时不重视项目的计划管理，将计划工作归并工程部或是商务部管理，将计划沦为应付业主和咨工及出报表的PaperWork，失去计划工作的重要价值。建议项目的计划管理应配备一定的团队人员，起到真正发挥对项目的管理作用，真正做到对项目管控和监督职责，做到对工程进度的“纪委”职责。 3.项目进度计划的WBS划分 划分项目的WBS（Workbreakdowtructure）。比如由中国港湾工程有限责任公司承建的卡塔尔东部高速项目，卡塔尔东部高速项目主要包括10.75公里的双向高速路，3座大型互通立交桥，1座跨线桥，绿化景观及灌溉工程，行人及自行车道工程，以及其他临时改道工程和地下水电管线设施、通讯设施、天然气管道保护等管线设施的新建和改移工程，初始合同额达2