房地产现场管理培训.pptxVIP

现 场 管 理目录第一部分 什么是现场管理第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段第五部分 总结什么是现场管理现场管理定义： 基于企业的战略和远景目标，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，提供客户满意的建筑产品。房地产企业与施工企业现场管理的差异： 企业目标差异 与 客户差异什么是现场管理现场管理本质上是对项目进行经营管理的过程什么是经营？ —— 提供令客户满意的产品 —— 保证公司盈利目标的实现什么是管理？ —— 有效预测问题、发现问题、解决问题 —— 借助及组织资源完成目标什么是现场管理我们经常面对的问题是什么？客户需求保证工期销售配合合作伙伴质量第一控制成本防范风险公共资源安全文明项目现场管理需要解决——项目管理要素之间的矛盾。什么是现场管理现场管理的“秘诀”： 坚持 把 正确的事 做正确每个项目都是相似的，每个项目都是不同的发现主要矛盾并去解决它，是一个项目现场管理成功的关键正因为如此，才更要有意识的磨练执行日常业务的现场，锻炼其发现和解决问题的能力不让问题湮没在日常工作中，想办法培养现场对细微的问题作出敏锐反应的感受能力和行动能力项目准备阶段“ 正确的事 ”正确的人项目准备阶段什么是正确的事？案例 逸天质量群诉案例 王石视察工地案例 集团07年8起安全事故客户要求公司目标项目条件项目准备阶段什么是正确的事？最大化客户要求公司目标项目条件项目准备阶段07年客户投诉质量问题分类客户要求高质量/高品质了解房子的情况按时交房增值服务客户的质量观（07年质量同行对比分析）1、 观感质量：“墙面无水印、霉印”、 “装修细致”、 “交付以来没有明显质量问题”。2、 口碑影响： “使用品牌建材” 、“小区业主的质量口碑”。客户要求公司目标项目条件项目准备阶段公司目标质量是生命线均好中加速社会责任绿皮书客户要求公司目标项目条件项目准备阶段项目条件施工许可场地限制管理效率项目准备阶段怎么 “决定正确的事” ？案例：合理周期为10个月的项目，被要求在不增加成本、不影响和质量的情况下工期缩短为8个月内。合理性评价：完成的可能性、付出的代价资源分析： 内部因素（职能部门支持度）；外部因素（施工单位能力及要求）；内部沟通： 公司要达到的目标，面临的困难，实现此目标的资源保证外部沟通： 施工单位要求、资源调配措施计划调整： 确定新的工作目标、为所有项目关系人设定工作任务节点，建立监控体系风险预控： 质量保证措施、施工单位索赔、安全文明保证项目准备阶段怎么 “决定正确的事” ？案例：某项目分期开发，1期开发前，考虑土方平衡，将开挖土方堆放在现场后期开发用地内。因未充分考虑土方虚实方差异及分期堆放场地，后期施工时因土方大量剩余及占用后期施工场地，不得不二次转运。项目准备阶段怎么 “决定正确的事” ？ 项目目标评估 项目策划 风险预案项目准备阶段选择正确的人案例：某工程招标前期，为达到质量、管理提升的目的，决定引入实力较强的总包单位，在咨询了与某国内知名的建筑企业合作过的万科其他公司后，邀请参与投标，此单位凭借多年的合作经验，取得了此工程的承建资格。但在使用过程中的表现未达到预期目标：由于该企业初次进入当地市场，并未对市场环境进行深入了解，材料、人力组织均受到了很大限制，造成进度上滞后，靠后期人海战术才满足开放节点及竣工验收的实现 ，管理人员为临时抽调组建项目管理架构，配合不紧密，产生较大管理漏洞，造成成本管理失控，质量上出现了防水多次渗漏，房间的开间、净高尺差较大等问题。案例：某监理公司承担某项目的监理工作，监理人员的工作热情不高，与我方人员的全身心投入产生鲜明对比，在过程中监管力度不足，范围不全面，发现质量问题不能够及时落实整改；由此带来了，在施工单位中的威信降低，电话往往直接打给甲方工程师，以寻求最佳的解决途径，监理处于 “摆设”的尴尬局面万科需要什么样的合作队伍？如何去判断？谁去判断？1、施工区封闭围墙2、施工区与入住区分隔3、临时设备及加工厂4、施工机械布置5、污雨水收集排放6、施工主次道路7、施工水、电市政接口明确道路宽度、各项材料做法排水沟、沉沙池节点做法基础、主体、装饰三阶段，分别编制项目准备阶段总平面的策划三、总平面管理策划为什么要由我们做？总平图策划 总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一，也是最具“含金量”的部分。合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目发展进度 提前规划，提前沟通，有利于公司各部门理清思路，达成共识 作为合约策划的重要依据，可以有效地控制成本：总平面管理策划中的内容基本都与造价相关，这些内容均要在相应的合同中体现，例如，临时施工道路宽度、断面做法；机械型号规格、布置要求；材料堆场面积、做法