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公司批发商管理制度 第一章 批发商销售代表职责 第一条 为规范公司对批发商的管理，促进各区域的销售业绩，特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司销售部对批发商的管理工作。 第三条 本公司批发商销售代表必须履行下列职责。 （1）寻找当地最佳批发商，共同扩展渠道网络。 （2）对当地批发价格进行管理和监控。 （3）做好批发商的库存管理工作。 （4）做好公司与批发商之间的信息沟通与反馈工作。 （5）对所辖批发商给予足够的支持、协助、管理、监控和评估。 （6）处理好渠道之间的矛盾与冲突，维护公司品牌的发展。 （7）做好对批发商和零售商的培训工作。第二章 批发商销售代表的能力要求 第四条 本公司批发商销售代表需具备处理下列事务的能力。 （1）建立良好的生意关系。 （2）发掘批发商的需要。 （3）明确真正的需要。 （4）找出有可能发展的机会。 （5）表述解决问题的方法，推荐产品和服务。 （6）满足批发商个人及组织的需要。 （7）让批发商共同参与解决问题。 （8）激励批发商。 （9）寻求赞同。 （10）灵活处理问题，达成一致的解决方案。 第五条 本公司批发商销售代表需具备解决以下业务问题的能力。 （1）价格。 （2）折扣点。 （3）奖励。 （4）佣金。 （5）销售量。 （6）存货。 （7）产品组合。 （8）交货。 （9）付款。 （10）放账期。 （11）订货与交货的间隔时间。 （12）订单流程。 （13）装运情况。 （14）运输事宜。 （15）培训。 （16）促销。 （17）广告。 （18）理货。 （19）取消订单。 （20）拒收货。 （21）接单不发货。 第三章 批发商基本档案资料管理 第六条 基本资料。包括名称、地址、电话、网址、负责人、最佳走访时间和员工人数等。 第七条 财务状况。要分析潜在的销售额、产品销售情况、月均库存数、价格折扣和折旧等。 第八条 竞争状况。包括经营的竞争品牌、竞争品牌的销售额、市场占有率及月均库存数等。 第九条 历史情况。了解该公司的新老客户，生意发展趋势，经营方法及销售队伍。 第十条 其他重要情况。如销售目标、批发商需求、采取的销售策略、批发商关注的问题及敏感事项等。第四章 对批发商的评估 第十一条 对批发商进行基本目标的定期评估（通常是按年度），根据评估结果采取调整、激励、重点帮助等措施。 第十二条 对批发商的考察评估内容。 （1）销售额的浮动情况。 （2）销售额达到或超过当年指标的状况。 （3）销售网点是否已广泛覆盖了所在地区。 （4）为其零售商、二级批发商提供服务的情况。 （5）库存量的合理程度和库存周转速度。 （6）按公司政策付款的状况。 （7）是否自行组织在零售商中进行产品促销。 （8）在各种促销活动中的合作意愿，新产品上市时有效积极配合程度。 （9）是否一年至少有一次召集零售商进行产品推广和市场推介活动。 （10）对其主要客户的特别照顾情况。 （11）开拓新客户的数量和速度，以显示其更新市场的能力。 （12）能否及时利用电话跟进业务。 （13）对转账服务利用的有效程度。 （14）陈列产品的种数、规格、数量是否足够，产品陈列位置是否显眼，是否具有好的陈列形式、陈列面。 （15）使用的促销用品是否数量充足、品种齐全。 （16）与二级批发商和零售商的商业交往状况。 （17）按公司价格体系执行的彻底程度。 第五章 区域销售计划分配 第十三条 销售计划制订的基本步骤。 （1）决定销售收入目标额。 （2）分配销售目标。 （3）销售费用预算。 （4）编制实施计划。 第十四条 销售计划的制订方式。 （1）分配式。即以由上而下的方式将销售目标额分配给每个零售商销售代表。 （2）上行式。即由每个零售商销售代表估计销售目标额，然后往上呈报。 （3）折中式。是分配式与上行式相互结合的方式，即批发商销售代表先掌握一定的销售目标，然后征求零售商销售代表的意见，最后确定一个较为合理的销售目标。 第十五条 制订计划时的资料收集、整理。这些资料包括过去历年的有关部门销售业绩的统计资料、所采用的一些销售策略及所取得的效果等必要数据资料。 第六章 销售区域划分和销售目标确定 第十六条 区域规划应考虑的因素。 （1）销售区域目标。目标一定要明确，批发商销售代表一定要确切地知道自己要达到的销售目标和零售网点开发目标，并且尽量把目标数字化。 （2）销售区域边界。明确销售区域的边界，避免重复工作及与其他区域的业务摩擦。 （3）销售区域市场潜力。批发商销售代表一定要了解区域内市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售需求，实现销售收入。 （4）销售区域的市场覆盖。批发商销售代表一定要明确零售商销售代表与零售客户联系的方式，以及与每位零售客户联系的频率。 （5）零售商销售代表。批发商销售代表要使每个零售商销售代表认识到销售区域分配的合理