XX股份财务型管控体系制度平台构建方案.pptxVIP

XX股份 财务型管控体系制度平台构建方案;第一部分：对母子公司管控的正确理解;关于母子公司管控的说明;母子公司管控的矛盾表现出一系列问题;管控平台的价值;母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化;母子公司管控的难题来源;公司产业性质组合策略---解决多元化问题;母子公司管控体系框架;总部的核心职能定位;下属公司的核心职能定位;管控核心原则的建立;华彩咨询母子公司管控运作模型－－11442模型; 玻璃墙 ; 风险网 ;四条线;四个组织;落实－两个管理业绩管理与预警管理;集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系;绩效管理的三个层次;建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施;在偏差分析后，总部管理中心应将监控结果编制成《管理监控汇总报告》，并提交高层领导经营会议进行审议;管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程;第二部分：中捷股份的管控体系;中捷集团管控体系方案设计框架;对两级管控的正确理解;母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能 在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。;中捷股份组织结构图;华彩项目组已经通过下列步骤构建了中捷股份公司的母子公司管控平台;;中捷股份财务型管控中的管控要点：六大职能管控线+信息管控线;在七条管控线上，分别对股份公司与中屹公司之间的权限界面进行划分;配合本文件需要阅读的制度文本清单;投资管控体系核心权限界面划分;投资管理部门;投资管控体系的制度构成;对外投资管理办法——导读;一、投资管控;一、投资管控;经营计划管控体系核心权限界面划分;计划管理部门经理;经营计划管控体系的制度构成;经营计划管理制度——导读;经营计划的类别;公司年度经营计划编制流程;季度和月度经营计划的编制;;经营计划的监控和偏差分析;针对各种偏差采取的相应措施;经营计划管控的主要会议;经营统计分析管理办法——导读;;经营责任书管??办法——导读;经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计;经营责任书签订流程;经营责任书 中的关键业绩指标;经营责任书执行跟踪表;财务管控体系核心权限界面划分;财务中心经理;财务条线的管理工作层次关系说明：;财务管控体系的制度构成;中捷股份财务管理制度——导读;中捷股份子公司资金计划管理制度——导读;中捷股份子公司财务分析制度——导读;审计管控体系核心权限界面划分;审计条线的管理工作层次关系说明：;审计管控体系的制度构成;中捷股份公司审计管理制度——导读;人力资源管控体系核心权限界面划分;人力资源管理条线的管理工作层次关系示意图：;人力资源管控体系的制度构成;述职报告制度——导读;;财务型管控子公司高层的述职会议;外派董事管理制度——导读;;高级管理人员任免制度——导读;总部及子公司高级管理人员的任用;薪酬考核管理权限划分说明——导读;总部与子公司在考核及薪酬管理上的接口;品牌管控体系核心权限界面划分;品牌管理条线的管理工作层次关系示意图：;品牌管控体系的制度构成;品牌及重大事务管理办法——导读;六、品牌管控;信息管控体系核心权限界面划分;子公司 办公室;信息管控体系的制度构成;信息简报管理制度——导读;七、信息管控;重大管控会议管理制度——导读;七、信息管控;中捷股份管控体系实施的内部顾问---推模小组;推模小组的核心使命：改革员工意识，建立新母子管控体系，改善组织体质，增强公司整体竞争力。;推模小组的主要职能：;推模小组的组长为总体领导人，负责此次母子管控体系整合的全面全面实施工作。;推模小组的执行副组长主要负责母子管控体系推广与决策任务及联系协调的工作。执行副组长作为母子管控项目实施的直接负责人，在组长的授权下，对管理工作中的策略性、方向性工作做出决定，组织推模小组组员，共同优化完善咨询公司的关键咨询成果，并检核子公司各项实施工作的配合完成情况。 ;推模小组的组员一般包括战略、财务、人事、计划、审计、投资、行政、市场等方面人才。推模小组为项目型团队，在完成推模任务后就返回各岗位，需要时再回到小组。在进行管控体系的实施与管理融合的过程中，推模小组的组员主要是体系宣传，建章立制，评估考核，答疑解惑等工作。通过与外部咨询顾问、目标子公司的紧密合作，共同进行方案优化、接收报告、提供意见、协助沟通，并通过积极参与项目辅导实施，加强自身的战略思考能力、管理能力、执行操作能力水平的提升，以推动中捷股份公司母子管控体系的顺利实现。;目标子公司企业的联络总干事：在总部推模小组进场后，每个目标企业要指定一名联络总干事，主要负责配合总部推模小组的工作实施、信息传达