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流程与流程管理 0  人 员?  产 品?  流 程? 什么对企业最重要？ 1 短期具竞争力价值 但不持久 理想状态 无竞争力价值 好的流程可以 产生好的员工 好的人 力资源 流程产 生优秀 的员工 差 流程 好 流程 VS 人员 好 员 工 差 2 对于21世纪的企业来说,流程将 非常关键。优秀的流程将使成功的 企业与其他竞争者区分开来。 —— 迈克尔 · 哈默 Michael Hammer 3 管理学界的“革命论 ” “ 管理革命”说 4 什么是流程? Hammer定义： 流程是把一组输入转换为对顾 客有价值的输出的活动。 ISO9000定义： 流程亦称过程，是一组将输入 转化为输出的活动进程。 5 流程的要素 输入资源 输出结果 若干活动 相互作用 顾客 6 流程的特性 企业的任何经营活动 都是由流程组成的 普遍性 流程主持人应该随时根据 企业需要而动态调整甚至 重新设计流程 根据不同流程的 执行情况可以分 为串联、并联或 反馈等各种形式 所有流程的设计初衷必须 有明确的目的和服务对象 不同的流程人员之间 应有比较一致的理念 流程可以根据行动按层级划分 整体性 层次性 动态性 目标性 7 战略 / 信息 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 技术研发管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 战略流程决定经营（业务）流程的方向， 管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。 8 流程分类 第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务 流程、公司的决策流程等。 第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、 财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。 第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资 源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及 考核管理流程等。 流程的层次 9 所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要 的。面向客户需要就是流程的目的；满足客户需 要就是流程的价值。 对客户的理解： 一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求 者和接受者。比如消费者。 二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程 的产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就 是上个流程的过程客户。 流程的顾客 10 同属一个管理机关的： A机场 B机场 飞机停运一天，损失数十万美元！！ 常见的流程缺陷：以局部利益为中心、牺牲整体利益 两个平 行业务 部门互 不干涉、 各自为 各自的 经济着 想，导 致全局 受损！ 取当晚修好 时候已晚，不如 明早再去，可省 住宿费几百美圆 出现故障，请求 增援工程师，争 典型 案例 推迟一天派出工程师 B A 11 产品从研发到生产的传统模式 产品设计，实验和工艺制作可以并行处 理，却囿于条框，串行处理 产品试制 产品设计 产品实验 工艺制作 常见的流程缺陷：条框太多，可并行流程串行处理 新产品的 推出速度 放慢，贻 误了市场 机会，甚 至被竞争 对手提前 推出相似 产品，浪 费了营销 推广费用 制造部 典型 案例 批量生产 工艺部 研发部 12  坚固的部门墙  只关注各自孤立的活动  只关注上司的感觉  只关注局部的效率 凯达目前也存在的类似问题 13 为什么流程存在问题？  市场环境变化，流程不能适应  企业战略和发展阶段变化，流程不能支持  面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下  流程受人为因素影响多，管理不规范  落后管理手段制约了流程的效率 14 流程就是接力跑  最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？ 一个准确给棒； 一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头 看的，体现“无缝对接”。  跑不好的团队呢？业余队的水平怎么跑呢？ 接棒的人总回头找棒，结果看到：给棒的人已经跑偏了。或者， 虽然，给棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行 加速，还在原地坐等呢。还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你 的问题、是他的问题。人家都跑到终点了。 15 原因 企业人治的原因是多方面的，有生产力总体水平的 原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家 个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年 封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论 是国有老企业，还是新兴的民营企业， “ 人治 ” 的 现象都非常严重。 人治的危害 16 表现 人是权力的化身，事无巨细均由领导个人说了算。 人治管理还常表现为有章不循或无章可循—— 一 方面企业缺乏完善的管理流程；另一方面虽订有 流程，却束之高阁，而习惯于长官意志。 17 危害 管理混乱 规则虚设 关系至上 流程不清 标准不明