宗庆后的小径快跑策略.docxVIP

宗庆后的小径快跑策略 “喝完搅拌，吃的东西”的广告诗非常有名。宗庆后，杭州幕府通讯有限公司创始人在行业内没有“众所周知”的概括。现任娃哈哈集团董事长兼总经理的宗庆后是中国企业界的标志性人物之一, 被称为“营销教父”、“饮料大王”, 从1987年白手起家, 合资达能, 用非常可乐在“两乐”虎口夺食, 到进军童装……他的每一举动总能引发业界震动。 1987年, 42岁的宗庆后靠借款, 创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城区校办企业经销部, 经过18年的努力, 将一个只有3个人的校办企业发展成为今天拥有18000余名员工、88.7亿元的总资产, 国内最大、产量排名世界第五的现代大型饮料企业, 进入国务院520家重点企业和中国企业500强行列。宗庆后也在实际经营中摸索出了独具娃哈哈特色的非常管理模式, 锻造了享誉全国的品牌知名度与美誉度。 充分利用“合资不符品牌”,迅速形成规模经营 十多年来, 宗庆后一直遵循“一业为主、适度相关多元化”的产业发展方针, 坚持规模经营、做强做大饮料主业;同时瞄准时机, 适度发展相关产业, 提出企业成功之道就是合适时间、合适环境的合适选择的“三合论”, 稳步经营。 宗庆后坚持做企业要遵循企业发展的基本规律, 十八年来娃哈哈一直是坚持无负债经营模式, 至今没有向银行贷款, 保证了企业资产的健康稳定, 避免了经营风险的产生, 而且银行里经常有八、九个亿的存款。没有因为资金充足而头脑发热乱投资, 盲目跨行业经营, 而是一直坚持在食品饮料行业里发展, 一步一个脚印, 坚持谨慎的滚动发展。每开发一个新产品都要经过深入的市场研究和充分论证。 “不做则已, 要做就做最好”, 将小产品做成大市场, 而且一旦抓住机遇就大干快上, 这就是宗庆后的“小步快跑”策略。通过不断的小步快跑, 滚动积累, 通过主业内多角化经营, 形成核心竞争力, 增强了娃哈哈在业内的竞争优势, 使竞争对手单薄的产品种类很难跟其多系列的产品抗衡。 宗庆后在做强做大饮料主业上, 主要通过三个战略步骤: “小鱼吃大鱼”, 奠定发展基础。1991年, “娃哈哈儿童营养液”问世已三年, 以其明显促进儿童食欲的特有功效而风靡全国, 销量飞涨, 市场供不应求, 若不及时扩大生产规模将失去市场机遇。按照传统的发展思路, 立项、征地、搞基建, 在当时少说也得二、三年时间, 很可能会陷入厂房造好产品没有销路的困境。宗庆后在杭州市政府的大力支持下, 毅然选择了充满风险的兼并劣势企业之路, 当时仅有140名员工、几百平方米生产场地的娃哈哈以8000万元自有资金的代价有偿兼并了有2200名职工 (其中近600名退休职工) 、亏损积压产品达6000万元、占有6万多平方米厂房的资不抵债的国营老厂杭州罐头食品厂, 以“小鱼吃大鱼”的改革举措在全国引起轰动。通过兼并, 利用娃哈哈的产品优势、资金优势、市场优势, 迅速盘活了杭州罐头食品厂的存量资产, 利用其厂房与员工迅速扩大了生产规模, 第二年就使娃哈哈的销售收入、利税增长了一倍多。可以说, 1991年的兼并, 是娃哈哈形成规模经营的里程碑, 为娃哈哈后来的大发展奠定了良好基础。 引进外资, 壮大自己的品牌, 形成规模。1996年, 宗庆后认识到在日益激烈的市场竞争中, 若不能实行规模经营, 不加快自己的发展速度, 可能很快会被淘汰出局。他毅然选择与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资, 一次引进外资4300万美金, 通过大规模的技术改造, 引进国际一流的全自动生产线, 从原材料进厂到成品包装出厂全部实现自动化, 保证了质量, 提高了效率, 降低了成本, 使娃哈哈的质量和价格与国内企业及国际上大企业的产品相比, 均占有绝对的优势。鉴于饮料行业其他合资的惨痛教训和娃哈哈品牌在市场的知名度和美誉度, 宗庆后提出了以“合资不合品牌”为核心的“四项基本原则”:即“娃哈哈”的牌子不能变;“娃哈哈”的董事长、总经理的位置不能变;公司45岁以上的中老职工合资后一个不能辞退;“娃哈哈”原定的退休职工待遇不能变。由于经济效益好, 合作方亦获得了较高的投资回报, 至今外方不仅没有一人参与管理, 而且还不断的增加投资, 仅达能公司至今累计投资逾1亿美元, 真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌, 迅速形成规模经营的效果。 西进北上, 实施销地产, 扩大规模。在生产基地的建设上, 宗庆后很早就意识到未来饮料市场的决战是规模和成本的拼斗, 而产品运输是瓶颈。从1994年远赴三峡库区设厂开始, 就意识到这是自己发展的一个重要契机:西部丰富的资源、广阔的市场为娃哈哈提供了广阔的发展空间和巨大的发展前景, 便有计划地实施了全国性的跨地区生产布局, 实施“销地产”, 将娃哈哈资金、技术、产品、品牌优势与当地的资源、市场优势进行优势互