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家族企业治理结构概念、框架与问题 家庭企业是人类历史上最古老的企业组织形式，也是世界上最普遍、最普遍、最普遍的企业组织形式。据统计, 目前我国内地80%以上的民营企业为家族企业, 在全世界范围内, 家族企业的比例也高达65%～80%。但自英、美的“经理革命”开始, 主流经济学习惯于将家族企业制度视为一种与社会化大生产趋势相背离的、低效率的、最终将被取代的前现代古典企业形态, 长期以来没有给予应有的关注, 缺乏细致的分析和研究。20世纪70年代以后, 主流经济学开始修正对家族企业制度的歧视, 为家族企业的研究打开了一个广阔的空间。近年来, 随着以中国香港、中国台湾和中国内地为代表的全球华人家族企业的崛起, 家族企业现象得到了来自国际管理学、社会学及历史学界前所未有的关注, 研究成果急剧增加。在丰富的研究成果之中, 家族企业治理结构是当前国内外研究的热点之一。 一、 家族治理结构的广义范围 在展开正式分析之前, 先界定企业治理结构的内涵。企业治理结构译自“corporate governance”一词, 也叫公司治理结构或法人治理结构, 是一个多角度、多层次的概念, 国内外学者有不同的理解和看法。不管国内外学者从何种角度进行定义, 从本质上看大家都把企业治理结构看成是所有权和控制权相分离而选择的关于各治理主体之间权利分配和制衡关系的一种制度安排。 对于本研究来说, 问题的关键不是对企业治理结构的内涵存在何种理解, 而是不存在所有权与经营权相分离的家族企业是否也存在企业治理结构问题?答案是肯定的。因为, 尽管目前大多数家族企业都不存在所有权与经营权的分离, 但是家族企业即使不雇用高级管理人员, 也普遍存在雇用中级管理人员以及需要激励约束经理人员的问题。另外, 家族企业作为企业的一种特殊形式, 必然存在设计合理的企业组织结构的问题。因此, 家族企业也客观存在治理结构, 即企业主要的、实质性的控制权由家族成员把持的一套制度安排, 以及因此而形成的一种组织结构。 根据上述分析, 笔者把家族企业治理结构的狭义内涵界定为家族企业的股东会、董事会、监事会和经理层等所组成的有机框架;广义内涵界定为企业的所有权和控制权没有分离, 家族和公司密切结合, 企业控制权集中于家族成员的制度安排。广义的家族企业治理实质是指家族企业治理机制, 即构成家族企业治理的各个要素之间相互作用的机理。家族企业治理机制的内涵大于狭义的家族企业治理结构, 但家族企业治理结构是家族企业治理机制的框架和载体。所以, 本文为了便于研究, 把分析对象定位于狭义的家族企业治理结构。 二、 结构方程模型 如上所述, 家族企业治理结构是家族企业的股东会、董事会、监事会和经理层等所组成的有机框架, 所以对家族企业治理结构的向度分析就成为其他分析的基础。 盖尔西克等人 (Gersick, et al) 将家族企业系统分解为三环模式 (见图1) 。他们认为, 从静态的角度看, 家族企业是一个由三个独立而又相互交叉的子系统组成的。这三个子系统就是:企业、所有权和家庭。但同时需要指出的是, 由于家族成员扮演的角色远远多于非家族成员, 他们相互之间的交往要比非家族成员深入和广泛得多。盖尔西克等人的三环模式, 客观地反映了任何一个家族企业系统在某个特定时刻的面貌, 具有普遍意义。 纽鲍尔等人 (Neubauer, et al) 的研究认为, 家族企业面临着比一般企业更为复杂的公司治理结构。一般企业仅面临由所有者、董事会与管理者3个治理机构所组成的7种角色定位, 包括企业主本身、董事会本身、管理者本身、企业主—董事会、企业主—管理者、董事会—管理者、企业主—董事会—管理者。由于家族企业还要增加家族因素, 导致家族企业要面临15种复杂的角色定位。具体角色关系如图2所示。 卡洛克和沃德 (Carlock and Ward) 认为, 由企业内的家族成员组成的家族理事会, 正式或非正式地讨论家族企业事务, 在企业中发挥着积极作用。于是他们把家族理事会引入到家族企业治理结构中 (见图3) 。 伯格和卡乔恩 (Berghe and Cachon) 则认为, 对家族企业治理结构的分析仅限于企业主、董事会、管理者与家族的讨论是不全面的, 应分为5个层面对家族企业治理结构进行研究。第一个研究层面, 也是最简单的分析方法, 只研究董事会;第二个研究层面, 集中在企业主、董事会与管理者的“公司治理三角”上, 外加家族因素, 这是许多研究者的分析视角;第三个研究层面, 将研究对象放大到雇员、供应商和顾客上, 对家族企业作为社会经济环境中的网络组织进行全面审视;第四个研究层面是将研究对象再放大到政府、环境和社会, 这个层面的研究强调企业对可持续发展所担负的责任;第五个研究层面是, 按照全球化观点, 将经济制度、文化、价值观和规