海尔物流供应链管理案例.pptVIP

海尔物流供给链管理案例; 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立外乡化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点开展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已开展成为全球营业额超过1000 亿元规模的跨国企业集团。2006 年，海尔在中国家电市场的整体份额已经到达 25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6 万个销售订单,产品每天要通过全球5.8 万个营销网点，销往世界160 多个国家和地区，每月采购26 万种物料、制造1 万多种产品，全球500 强企业的供给商多达800 多家。;从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海尔一年的资金运作进出达 1000 亿元，平均每天需做 2.76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15 个设计中心和3000 多名海外经理人。 如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 ;总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的效劳好，下道工序给你报酬，否那么会向你索赔或者“亮红牌〞。 ; 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事???部的业务全局部离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R〔RD-研发、HR-人力资源开发、CR-客户管理 〕和根底支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)， 3R和3T流程相应成立独立经营的效劳公司。 　　 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT定单加速流……这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产；生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 ;市场链同步流程的BPR体系;海尔文化;海尔物流推进本部核心流程图;ERP+CRM：快速响应客户需求 ;业务流程再造搭建起现代物流体系; 海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反响，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到系统、物流配送系统、结算系统、系统等流程系统，实现对客户需求的协同效劳，大大缩短对客户需求的响应时间。 　　 海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务平台和定制平台与和终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，到达双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和消费者实现互动沟通，使信息增值。 　　 面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装效劳。海尔首先推出23种类的800多个在网上直接，各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的满意如意和零距离的全天候星级效劳。 ;物流供给链管理业务主流程图;CIMS+JIT：海尔e制造　　 过去企业制造是大批量生产。海尔的e制造是根