希尔国际商务-第9版-中文-第十四章：国际企业的组织.pptxVIP

国际企业的 组 织第十四章 目 录引言1组织构架2组织结构3控制系统和奖励4流程5组织文化?6综合:战略与组织构架7组织变革8 14.1 引言组织构架(organizational architecture)这个概念,此处指的是整个公司的组织,包括正式组织结构、控制系统以及奖励、流程、组织文化和人员。本章的核心论点是行业内的优秀企业盈利能力的实现需要三个条件:第一,公司组织构架的不同要素必须具有内部一致性。第二,组织构架必须与公司的战略相匹配或相适应——战略和构架必须一致。第三,战略和公司的构架不仅应相互一致,而且必须与公司市场中普遍的竞争条件相符合,即战略、构架和竞争环境必须保持一致。 14.2 组织构架组织构架 14.2 组织构架组织结构(organizational structure)而言,它意味着三件事:第一,把组织正式划分为各子单位,诸如产品分部、在各国的营运点以及各职能部门(多数组织图展示了这方面的结构);第二,在组织结构中决策职责的落实(如集权和分权);第三,建立整合机制以协调各子单位的活动,包括跨职能团队和整个地区的委员会。 14.2 组织构架控制系统(control systems)是用以衡量分支单位绩效的尺度,同时也是判断管理人员对那些分支单位经营得如何的标准。流程(processes)是组织中做决策和工作的方式。组织文化(organizational culture)是组织中员工共享的准则和价值体系。 14.3 组织结构组织结构意味着三件事情:(1)在组织结构中决策职责的定位,即所谓的垂直差异化(vertical differentiation);(2)把组织正式划分为各子单位,即水平差异化(horizontal differentiation);(3)建立整合机制(integrating mechanisms),以协调分支单位。 14.3.1 垂直差异化:集权与分权赞成集权的论点第一,集权有助于协调。第二,集权能保证决策与组织目标相一致。第三,让权力集中于某人或某个高层管理班子,能使高层管理者采取措施作出必要的重大组织变革。第四,当组织中各子单位进行类似的活动时,集权能避免这些活动重复进行。 14.3.1 垂直差异化:集权与分权赞成分权的论点第一,当对决策采取集权时,高层管理者可能会不堪重负,从而导致决策失误。第二,研究表明分权能激励人的工作积极性。第三,分权具有更大的灵活性,能对环境变化作出更快的反应,因为决策不必层层上报第四,分权能使人作出更好的决策。第五,分权能加强控制。 14.3.1 垂直差异化:集权与分权国际企业的战略和集权选择集权还是分权并不是绝对的。奉行全球标准化战略的公司，要求集中某些经营决策权。实施本土化战略的公司强调地区的调适,把经营决策权下放到国外子公司就显得极为重要。实施国际战略的公司倾向于集中控制其核心竞争力,而把其他决策权分给国外的子公司。实施跨国战略的公司，为了实现区位和经验曲线经济,需在一定程度上集中控制全球生产中心(但是,对地区调适的需要,又使它必须把许多经营决策权,特别是营销决策权下放给国外子公司。 14.3.2 水平差异化:组织结构的设计水平差异化指公司如何决定把自身分为几个子单位。这种划分通常以职能、业务类型或地理区域为基础。 14.3.2 水平差异化:组织结构的设计国内公司结构许多公司起先没有正规的结构，待它们成长后,管理上的要求变得越来越多此时,组织通常被分成各个职能部门,来反映公司的价值创造活动。（如右图）典型的职能结构 14.3.2 水平差异化:组织结构的设计国内公司结构为了解决协调与控制的问题,多数企业在该阶段改用产品分部结构在产品分部结构中,每一分部负责一个产品系列(一个业务领域)。典型的产品分部结构 14.3.2 水平差异化:组织结构的设计国际分部不管公司国内的组织结构怎样,其国际分部往往按地理区域来组织。某公司的国际分部结构这种组织结构存在的问题：（1）外子公司的负责人在组织中的话语权没有国内职能部门负责人(职能组织结构)或国内产品部门负责人(分部组织结构)多。（2）国内运营与国外运营之间潜在的协调的缺乏。 14.3.2 水平差异化:组织结构的设计国际组织结构阶段模型 14.3.2 水平差异化:组织结构的设计世界范围的地区结构产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构(worldwide area structure)。这种结构有助于促进地区调适。世界范围的地区结构 14.3.2 水平差异化:组织结构的设计世界范围的产品分部结构产品相当多样化和原先在国内的组织结构是以产品划分部门的企业倾向于采用世界范围的产品分部结构世界范围的产品分部结构 14.3.2 水平差异化:组织结构的设计全球矩阵结构该结构水平差异化沿二维方