荆州分行业业务发展分析.docxVIP

荆州分行业业务发展分析

截至5月底，荆州银行新增贷款23.87亿和8.77亿，各类贷款（存款）的余额和增减率为同行第二。新增中间业务收入4924万元，新增1495万元，新增43.61%。实现拨备前后利润分别为6108万元、8487万元,拨备后利润任务完成率居全省第一。主要业务指标位居系统前列,在同业处于领先地位。

一连串的数字,凸现出荆州分行三年来业务发展的巨大变化。变化的过程中,四个特征最为明显:

一是资产质量从劣到优。2006年末,全行不良贷款占比12.11%,比全国、全省平均水平高8.42、10.05个百分点,不良占比高居全省第一。09年5月末,全行不良贷款占比0.74%,绝对额比2006年末减少38750万元,不良率首次低于全省平均水平和同业平均水平,为同业资产质量最优的银行。

二是同业竞争从弱到强。2006年末,全行存款余额及当年新增市场份额占比同业位次分别为第二位、第四位,到09年5月末,存款增量占比同业第二,已储备优质信贷资源193亿元,为荆州同业中资产业务资源最丰富的行。

三是绩效等级从低到高。06年末,全省经营绩效考评在13个考核单位中居末位,到09年3月末,全省经营绩效考评第2位,比06年提高了11位。

四是人均水平从小到大。06年末,全行人均存款、资产、贷款、中间业务收入分别为全省平均水平的70%、67%、40%、67%。09年3月末,比全省平均水平占比分别提高了5个、8个、1个、58个百分点。在人均效益指标中,总资产净回报率2.29%,高于标准值0.69个百分点;经济资本回报率73.81%,高于标准值38.81个百分点;人均经济增加值18.53万元,高于标准值2.53万元。

数据的对比,不仅反映了荆州分行三年来发生的深刻变化,更折射出该行领导班子的智慧和胆识,凝聚了全行的信心和努力。

一、提升经营绩效,推动同业中创一流

06年9月,新的党委班子组建后,审时度势提出“一年变样、两年盈利、三年大翻身”的工作目标,围绕这个目标,新班子在全行广泛开展三个意识(发展意识、忧患意识、责任意识)教育,高度统一全行一心一意抓发展的思想。在06年实现全年自94年以来的第一次盈利后,07年初,党委又及时调整经营目标,进一步明确了经营目标是“尽快把荆州分行从一个包袱大行、亏损大行、落后大行建成一个贡献大行、盈利大行、发展大行”。08年,党委根据前两年目标的实现情况,制定“发展、转型、创新、管理”八字工作方针,进一步对工作目标进行了科学阐述和界定。09年,在经营绩效取得进步的基础上,党委提出“抢夺同业第一,打造区域强行”的奋斗目标,推动全行“系统内争位次、同业中创一流”。不断推进和逐步深化的目标,鼓舞了全行的士气,激发了广大员工对发展愿景的热切期盼,调动了全行为实现发展蓝图的资源合力。

二、不断提高市场竞争力

———全力推行“六大转变”:把保持持续增长的经济资本回报和经济增加值作为发展的根本目的,实现由规模导向向价值导向转变;把推进经营转型、转变增长方式作为加快发展的根本途径,实现粗放经营向精细管理转变;把市场份额、产品覆盖率、市场贡献率作为检验发展的基本标准,实现单一产品推销向多元产品组合营销转变;把改善服务、加快创新、增强核心竞争力作为发展的战略举措,实现行政推动向利润调节转变;把资源配置、机制调整作为加快发展的有效手段,实现政策型人员分流向机制改革分流转变;把质量优良、管理精良作为发展的本质要求,实现人管人、制度管人向精神文化统领人转变。

———全面提升“六个能力”:围绕提升业务竞争力,做到资产业务、负债业务、中间业务全面发展;围绕提升市场竞争力,做到优良客户、优质项目、优秀产品全面拓展;围绕提升资源竞争力,做到人力资源、网点资源、财务资源全面整合;围绕提升质量竞争力,做到资产质量、人才质量、管理质量全面提高;围绕提升管理竞争力,做到信用风险、操作风险和案件风险全面掌控;围绕提升文化竞争力,做到党风建设、行风建设、学风建设全面推进。

———全面落实“六个坚持”:坚持把发展作为第一要务,推进业务规模快速扩大;坚持把效益作为第一目标,推进发展质量全面优化;坚持把调整作为第一手段,推进经营转型向纵深发展;坚持把创新作为第一动力,推进市场份额提档进位;坚持把管理作为第一后盾,推进内控案防有序严密;坚持把人才作为第一资源,推进队伍素质全面提升。

三、清收处置较实,管理到位

在提出打造区域发展强行的同时,党委明确提出打造管理强行的目标,要求必须把管理出效益、管理出黄金践行于每个工作环节,每个工作流程,切实做到“三个绝不能”:绝不能以牺牲质量来解决发展问题,绝不能以牺牲质量来解决绩效问