胜任能力分析和总结.docxVIP

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能力：判断能力、识才能力、创新能力、分析能力、人际交往能力、

沟通能力、计划能力、协调能力、激励能力、理解能力、搜集信息能力、控制能力、决策能力（多渠道的信息网络+对环境敏锐的知觉能力+分析决断能力）、领导能力（明确分工合作关系+威信的树立+权

利的正确使用）、合作能力（坚持原则，善于妥协，良好沟通）

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品质：事业心（勇于竞争，善于竞争）、自信、责任心（愿意多做

事，勇于承担风险）、合作与服务精神、忠实、风险精神（愿意把荣誉和成长机会让给他人，善于授权，具有实干和拼搏精神）、信誉（说道做到，言行一致并持之以恒；具有共同的信念和价值观，能为组织

接受），

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我们期望人力资源经理做什么――角色

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。人力资源经理应当如何响应多方需求，做好工作――理念

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人力资源经理要做好工作，必须具备哪些能力素质条件――表征维度（知识、

经验、技能、素质）

其中：

其中：

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“3”是指人力资源经理的三种角色，即：管理者、业务伙伴、员工服务者

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“1”是指一个理念，即：人力资源管理理念

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“4”是指胜任力的四个表征维度，即：技能、知识、经验、素质

关于三种角色：我们把人力资源经理的角色定义为三个：作为企业的决策层以及本部门的负

关于三种角色：我们把人力资源经理的角色定义为三个：作为企业的决策层以及本部门的负

责人，人力资源经理必须承担领导者的责任，尤其是领导团队中人力资源专家的责任；作为

责人，人力资源经理必须承担领导者的责任，尤其是领导团队中人力资源专家的责任；作为

一线部门或业务部门的支持者，人力资源经理必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需

一线部门或业务部门的支持者，人力资源经理必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需

要的各种专业、各种层次的人才，以及设计激励这些人才发挥作用的管理方法；作为员工服

要的各种专业、各种层次的人才，以及设计激励这些人才发挥作用的管理方法；作为员工服

务者，人力资源经理必须让自己成为员工的贴心朋友，急员工之所急，帮助员工解决实际问

务者，人力资源经理必须让自己成为员工的贴心朋友，急员工之所急，帮助员工解决实际问

题，规划职业发展路径，成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。这三种角色兼顾了上、中、

题，规划职业发展路径，成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。这三种角色兼顾了上、中、

下三个层次，是人力资源经理胜任力体系设计的出发点。

下三个层次，是人力资源经理胜任力体系设计的出发点。

关于一个理念：之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位置，是基于大量的实践

关于一个理念：之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位置，是基于大量的实践

研究成果。大量的实践和人力资源管理者的经验告诉我们，作为一个优秀的人力资源经理，

研究成果。大量的实践和人力资源管理者的经验告诉我们，作为一个优秀的人力资源经理，

必须关注和拥有自己的工作理念，否则很容易陷入事务性的工作，结果往往是瞎忙和，对于

必须关注和拥有自己的工作理念，否则很容易陷入事务性的工作，结果往往是瞎忙和，对于

企业真正的增值性活动不多，效果不明显，这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作不好

企业真正的增值性活动不多，效果不明显，这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作不好

做、不容易出成绩的重要原因。因此，在本模型中，我们把人力资源工作理念放在知识、技

做、不容易出成绩的重要原因。因此，在本模型中，我们把人力资源工作理念放在知识、技

术和素质之前，凸现理念在人力资源经理胜任力中的重要地位。在理念方面我们提出的要求

术和素质之前，凸现理念在人力资源经理胜任力中的重要地位。在理念方面我们提出的要求

是：

是：

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理念必须清晰；

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理念必须具有一定的独立性，不盲从；

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理念必须具有前瞻性，同时又必须现实，必须与现有的管理水平相符；

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理念必须因应环境而变，循序渐进，逐步提升；

关于四个表征维度：我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、

关于四个表征维度：我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、

素质。这也是一般意义上胜任力研究的主要内容，其中，知识是人力资源经理作为人事管理

素质。这也是一般意义上胜任力研究的主要内容，其中，知识是人力资源经理作为人事管理

专家的基本要求；而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作，对于技能的要求同样重要；

专家的基本要求；而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作，对于技能的要求同样重要；

素质是隐形的，但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作，在对人的工作中，素质是需

素质是隐形的，但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作，在对人的工作中，素质是需

要关注的重要潜质；经验则是最直观的胜任力表现，有经验不一定能做好，但没有经验肯定

要关注的重要潜质